社外取締役の肖像 | Perspectives

リバー株式会社

2026-05-28T03:00:00Z

プライム市場に上場するTREホールディングスの主要子会社。使用済自動車の解体から破砕、選別まで一貫処理体制を持つ、自動車リサイクル業界のリーディングカンパニー。年間約1万8千台の解体、約20万台の破砕処理実績（国内最大級）を誇り、全国18拠点のネットワークで高品位な再生材の安定供給体制構築を進める。TREホールディングスが掲げる「Waste Transformation（WX）」のコンセプトのもと、廃棄物の可能性を最大化し、循環利用を前提とした社会への変革をめざすとともに、動静脈連携による資源循環モデルの構築やサーキュラーエコノミーシフトに取り組んでいる。

https://www.re-ver.co.jp/

自動車リサイクル特設サイト（WX Mobility Lab.）

自動車サーキュラーエコノミーの新地平へ

2026-05-28T03:00:00Z

※本記事は、リバー株式会社のオウンドメディア「ecoo online（エクーオンライン）」との共同企画です。

Person

リバー株式会社　事業本部　事業統括部　サーキュラーエコノミー課　課長　
BlueRebirth協議会　広報分科会　副会長

平野幹尚

大学時代は化学を専攻していたが、廃棄物削減やリサイクルに関心が高く、新卒で産業廃棄物処理会社に就職。その後、ITベンチャーでマーケティングや新規事業推進を経験し、2020年にリバーホールディングス（当時）へ入社。事業戦略部への配属当初から「静脈メジャー」を視野に入れた同業者連携の取り組みに携わる。自動車リサイクルにおける動静脈連携に向けた取り組みにも当初から参画し、発足した「BlueRebirth協議会」では広報・啓発活動に尽力中。

「地球を資源だらけの星にしよう。」をビジョンに掲げて

――サーキュラーエコノミー事業、とりわけ自動車リサイクルを成長戦略の柱の一つに掲げています。その背景やねらいを教えてください。

　サーキュラーエコノミー（CE：循環型経済）は、従来の「大量生産・大量消費・大量廃棄」というリニア型経済が抱える環境負荷や資源枯渇などの問題を根本から見直し、資源を社会のなかで可能な限り循環させるという経済モデルです。世界人口が増加し、資源需要が高まるなか、限りある資源を効率的に利用することは不可欠です。「地球を資源だらけの星にしよう。」をビジョンに掲げ、リサイクル・廃棄物処理業を営む当社も当然ながらCEの実現に貢献することをめざしています。

　そのなかで、自動車リサイクルは従来から当社事業を支える柱の一つであり、年間約1万8千台のELV（使用済自動車）を解体、約20万台を破砕処理するなど、自動車リサイクル事業のシェアは国内約８％と業界トップクラスです。ただ、従来の自動車リサイクルは適正処理をベースに組み立てられており、再生材へのニーズも限定的なことから、自動車の原料に生まれ変わるのはごく一部の素材にとどまっていました。

　そうした課題を抱えるなか、2021年10月、TREホールディングスは設立と同時に上場し、第１中期経営計画を発表しました。計画では、「高度循環型社会」と「脱炭素社会」の実現に向けて、廃棄物を資源として再生利用する仕組みづくりを進めること、また環境価値を可視化した再生材の供給や動脈企業との連携を通じて新たなビジネスモデルを構築していくことなど、グループを挙げてCEを推進していく方針が明示されました。

ちょうどその頃、当社に対して自動車部品メーカーから問い合わせが来はじめていました。話を聞くとプラスチック資源循環促進法などの法整備が進むなかで、Car to Carの水平リサイクルができないかと構想しているとのことでした。そのためには、クルマの破砕・解体プロセスに長けた静脈企業の知見や技術が不可欠だと言うのです。CEの実現は、当社のような静脈産業だけでも、動脈産業だけでも成し得ません。そこで、自動車リサイクルを担うTREグループの当社は、 “動静脈が連携する自動車CEの実現”をより明確にめざしていくこととしました。

強みを活かして「X to Car」事業を拡大

――自動車CEの実現に向けた基本的な考え方や体制、取り組みについて教えてください。

　まず体制面からお話しすると、自動車部品メーカーとの連携―当社工場での解体作業の調査をより本格化し、素材メーカーとも協働していくために、2023年、事業部門や事業所を横断して成長事業を遂行する「事業統括部」に「サーキュラーエコノミー（CE）課」が新設されました。自動車は鉄・非鉄・プラスチックなど多様な素材が混在していることから、ELVを取り扱うELV川島やELV柏、ミックスメタルやプラスチックを選別している那須などの各事業所の知見やノウハウを結集して臨む必要があると考えたからです。

　活動の基本方針は、TREグループが掲げる「WX（Waste Transformation）環境企業への挑戦」を自動車リサイクルの現場で実践していくことです。WXとは、さまざまな企業や自治体・団体と動脈・静脈の枠組みを超えた“共創”の力を発揮して高度循環型社会、脱炭素社会を実現していくことを意味しています。この基本方針のもと、現在当社は二つの循環モデルに取り組んでいます。

　一つは、「X to Car」と呼ばれる自動車以外の廃プラスチックなどさまざまな廃棄物（X）を自動車部品（Car）に再生利用する取り組みで、これは当社の強みである国内有数の破砕能力をもつ大型シュレッダーや広域な回収ネットワーク、多品目対応力などが大いに活きる事業です。

　ちなみに環境省は、2031年から2035年にかけて国内で生産される新型車のプラスチック使用量の15%以上を再生材で賄う目標を掲げており、いかに安定供給できるかが当社の腕の見せ所です。そのため、当社は2026年2月に川島事業所の設備を更新し、電力効率を最適化しつつ年間最大 60,000 トンに及ぶ大量の破砕処理ができる体制を構築しました。

川島事業所の新シュレッダー

　また、「選別」工程では、ELV由来のASR（自動車シュレッダーダスト）の再資源化を行うために、選別に特化した壬生事業所を立ち上げました。また、素材メーカーとの連携によって自動車由来の樹脂をしっかり選別して再資源化する取り組みも進めています。さらに、TREグループでは「TRE環境複合事業」構想を掲げ、市原市にASRの再選別事業のほか、容器包装リサイクルの選別などを行うソーティングセンターの計画を進めています。

　一方で、自動車生産に不可欠な「鉄」をめぐっては、製鉄業界が脱炭素化に向けて高炉から電炉への移行を進めており、その原料となる高品質なスクラップの確保が重要になっていえます。こうした環境変化のなか、当社はELVや廃家電など、多種多様な廃棄物から高純度の電炉投入材を安定的に供給できる技術を磨いており、鉄鋼業界においても静脈パートナーとしての役割を担っていきたいと考えています。

――一口に「X to Car」といってもさまざまな取り組みがあるのですね。

　多業種の企業の「総合リサイクルパートナー」をめざす当社にとって、X to Carは自動車分野のCEを実現していく上で重要な成長戦略です。ただ、成長事業ならではの難しさもあります。再生原料の需要は間違いなく高まっていくのですが、どれだけの価値がつくかは市場形成のタイミングとの兼ね合いなので、経済合理性をチェックし続けていくことは必須です。

　そうした観点から、自動車メーカーはじめ動脈産業や関連省庁、自治体に対しては当社の取り組みを積極的に発信し、情報共有を図るようにしています。上場して社会的信頼度が高まったこと、また相手側も環境・資源問題を重要視していることから、ヒアリングに来られる機会も増え、CEへの関心や実現への期待を肌で感じています。

「Car to Car」プラットフォーム構築への挑戦を開始

――次に、もう一つの循環モデル「Car to Car」について教えてください。

　自動車由来の再生材を再び自動車に活用するCar to Car、つまり水平リサイクルの実現に向けた取り組みも進めています。その一つが、“自動精緻解体システムを起点とした動静脈融合バリューチェーンの構築”を目標とする「BlueRebirth協議会」での活動で、2025年6月に産官学36社・団体が集まって設立されました。

　さきほど、2021年頃に自動車部品メーカーから「Car to Car」に向けてお声がけがあったと言いましたが、その1社が、このBlueRebirth協議会を中心となって進めたデンソーさんです。その後、環境省の実証事業を経て、現在のBlueRebirth協議会につながりました。設立にあたっては、当社も静脈産業の立場から主幹事会社の1社として参加しています。

――自動精緻解体システムとはどのような技術でしょうか。また、自動車CEにどのようなインパクトをもたらすとお考えですか。

　破砕した後に選別するという従来の方式では高純度の再生原料の確保には課題が多く、再生材利用拡大のボトルネックとなっています。そこで自動精緻解体システムでは、AIの認識・判断技術やロボティクスを組み合わせて、車両ごとに形状や損傷が異なる部品を最適な動作でスピーディに自動分解・分離しようとしています。そのためには、実際に手作業でやっている解体や分離の作業手順やノウハウを知る必要があったことから、デンソーさんとの協業が始まったというわけです。

　また、自動化のインパクトは大きいと思います。自動車や部品メーカーが求める厳格な品質基準を満たした多様で高純度な再生原料を「質・量・コスト」の面で安定供給できるようになれば、我々静脈産業における深刻な人手不足の解消につながるだけでなく、日本の自動車産業の国際的な競争力を高めることにもなるからです。

　というのも、再生材使用の義務化は国内プラスチックに限った話ではなく、国際的なトレンドとなっています。具体的には、欧州では2030年代からELV由来の再生材使用率の義務化を謳う「ELV規則」の導入がEU理事会と欧州議会で暫定合意に至り、再生原料をいかに安定的に確保し、信頼性ある部品として活用していくかは世界の自動車メーカーの新たな“競争軸”になっていくと思います。

　そこでBlueRebirth協議会では、3年という活動期間を定め、当社が所属する自動精緻解体システムの開発をテーマとした「開発分科会」とは別に、再生原料を安心安全に使用するために必要な規格化やトレーサビリティシステムを研究する「社会標準化分科会」、国の規制や補助金、産業界のルールなどを検討する「環境制度設計分科会」など６つの分科会を設け、それぞれロードマップを策定しています。このロードマップに沿って、持続可能な自動車CE産業が立ち上がるまでの準備を整える。それがBlueRebirth協議会のゴールです。

BlueRebirth協議会がめざす2035年の姿

（出典）BlueRebirth協議会ウェブサイト

――技術開発の進捗や手応えはいかがでしょうか。

　さまざまな課題がありますが、私としては自社だけではできないCEのバリューチェーンの構築を、日本を代表する動脈企業の皆さんとともに汗を流し、一つひとつ課題を克服していくところに大きな魅力と可能性を感じています。

　また、直近のトピックスとしては、2月の川島事業所の設備更新と同時に、デンソーさんと共同で新たな研究開発棟を新設しました。今後は研究棟内に実証設備の導入を予定しており、課題検証を進めることで動静脈融合のバリューチェーンの構築やCar to Carの実現につなげていきたいと考えています。

「Car to Car」と「X to Car」

	Car to Car	X to Car
由来	使用済自動車（ELV）	自動車以外（建材・包装材など）も含む
目的	自動車ライフサイクル内での水平リサイクル	自動車向け再生材の不足を補う
背景	EU規制、ELV由来プラの利用義務化	日本で2031年までに「再生材15％義務化」など
スキーム	自動精緻解体・素材回収	解体 → 破砕 → 選別の高度化

増大する「違法ヤード」問題

―課題についてもお聞かせいただけますか。

　はい、これは自動車リサイクル業全体ですが、国内のELVがどんどん減少していることが課題としてクローズアップされています。さきほど年間20万台を破砕処理していると言いましたが、実は最盛期には30万台を超えていました。ところがコロナ禍の半導体不足で新車販売が滞り、最近は円安で日本の高品質・高耐久なクルマがどんどん海外に高値で輸出されています。

　ただ、それだけであれば通常の経済活動の範囲内ですが、問題は、本来は国内で適正処理・リサイクルされるべきELVや部品が、各種の環境・道路交通・リサイクル法令を無視して無許可、かつ名目違いの空き地や農地で無届け営業をする違法ヤードを経由して海外に流出していることです。

　こうした違法ヤードは、盗難車の流通拠点になりやすく、周辺環境や地域社会にも大きな悪影響をもたらしています。もちろん、我々リサイクル業界においても、正規部品の価格が高騰し、このままでは経済的に成り立たなくなり、新たな投資ができなくなるおそれがあります。

――対策は進んでいるのでしょうか。

　はい、違法ヤード問題には大きな危機感を抱いており、当社ではここ数年、政府の政策形成の手法が公開プロセスへと変化してきたことも踏まえ、他社とも連携しながら積極的に情報提供したり厳格な規制を導入するよう意見を述べたりしています。

　こうした取り組みが一定評価され、近年、環境省は「不適正スクラップヤード」として正式に調査・検討を開始しており、ヤードを許認可制にするなど規制や制度強化を図っていく方向で議論が進んでいます。

日本の産業界を支える「静脈メジャー」へ

――最後になりますが、平野さんはこれから自動車リサイクルの世界をどんな風に成長・発展させていきたいと考えていますか。個人的な想いも含めて教えてください。

　その点に関しては明確な答えをもっています。「静脈メジャーになる」ことです。もともと私は学生時代に環境問題を学んでいたことから、新卒で廃棄物処理・リサイクル業界に入ったのですが、当時の会社では正直、そんな挑戦のチャンスがある業界とは思っていませんでした。

　ところが数年後、たまたま知り合ったリバーの方から「業界知識があるなら」と入社を勧められました。聞くと、これまで新たなリサイクル法が制定・改定されるたびに、それを成長の機会として捉え、さまざまな許認可を取得し、また社員教育に注力しながら人材を強化して総合力を磨いてきた会社とのことでした。

　そのなかでも印象に残っているのは、リバーの松岡社長が上場前に仰っていた「上場して日本発の静脈メジャーをめざす」というメッセージです。これは当時、３Kとか5K職場と言われながらも「そういうものだ」と思い込み、リサイクル事業で先行する欧米の静脈メジャーなど夢のまた夢と考えていた私にとって衝撃であり、「成長はこれからが本番」と言い切るトップの言葉に「ここならやりたいことを思う存分できそうだ」と確信しました。

　こうして2020年に入社し、事業戦略部として経営戦略に関わるなかで自動車リサイクルにも携わってきました。その頃からこの業界でもサーキュラーエコノミーという大きな潮流が広がり始めていました。以来、これまでお話ししてきたように当社を取り巻く事業環境は速度を増して変化し続けており、リバーらしく成長していく大きなチャンスだと考えています。

――静脈メジャーへの夢は実現しそうですか。

　わずか5、6年ではありますが、その間にリバーならではの成長スピードや変化への対応力を実感してきました。そうした経験から、当社は静脈メジャーをめざせる位置に近づいていると感じていますし、そこに到達しないといけないとも思っています。

　リサイクル技術は今後あらゆる産業の競争軸になっていくはずです。つくるだけで終わらるのではなく、資源を再び価値ある原材料として循環させていく“再生原料メーカー・リバー”が日本の動静脈産業のプラットフォームとなるよう、着実に歩みを進めていきたいと考えています。

取材後記

　平野さんのお話をうかがい、リニア型経済からサーキュラーエコノミーへの転換において、静脈産業が果たす役割の大きさを改めて強く実感しました。
　一般的には再生原料をどのように製品化するかに注目が集まりがちですが、その前段階である「いかに再生原料を安定的に確保するか」、さらには海外流出の抑制や、メーカーが実際に利用できる水準まで純度を高めるといった工程こそが、循環の成否を左右する重要な領域であると感じました。
　とりわけ自動車のように厳しい品質基準が求められる分野において、X to Carも含めた取り組みによって再生原料を「使える素材」に引き上げていくリバー株式会社の挑戦は、単なるリサイクルの枠を超えた「再生原料メーカー」への進化を示しています。経済性や規模の追求など課題はありますが、サーキュラーエコノミーが理念にとどまらず、現実の産業として成立していく兆しを感じる取材となりました。

（ブレーンセンター　中井明世）

リバー様の"働き方"のPerspectivesを公開しました。

2026-05-28T00:15:00Z

リバー様の"働き方"のPerspectivesを公開しました。

パナソニックホールディングス株式会社

2026-05-21T02:30:00Z

1918年創業の日本を代表するグローバル電機メーカー。物と心が共に豊かな理想の社会「物心一如の繁栄」を使命に、家電、住宅設備、電池・エネルギー、BtoBソリューションなど幅広い事業を世界各国で展開している。環境経営においては、2022年に「Panasonic GREEN IMPACT」を策定。「気候変動」と「資源枯渇」を最重要課題とし、カーボンニュートラル、サーキュラーエコノミーの実現に挑んでいる。

https://holdings.panasonic/jp/
Panasonic GREEN IMPACT

業界を越えて循環させる──日本型サーキュラーエコノミーの挑戦（Sustainable Brands Tokyo 2026／セッションレポート）

2026-05-21T01:00:00Z

2026年2月18日、東京国際フォーラムにおいて、サステナビリティの国際的な知の交流の場、「サステナブル・ブランド国際会議　2026　東京・丸の内」が開催されました。Perspectives編集部は、数多くの企業・団体のパネル展示、プレゼンテーションが繰り広げられるなか、「業界を越えて循環させる──日本型サーキュラーエコノミーの挑戦」と題したパネルディスカッションに注目。ここでは、そのセッションの様子をレポートするとともに、登壇企業の３名のご担当者に追加取材、編集した「未来へのメッセージ」をお伝えします。

Person

株式会社デンソー　社会イノベーション事業開発統括部　統括部長
BlueRebirth協議会　幹事会議長

奥田英樹

1998年にデンソーへ入社。自動車部品のメカエンジニアを経て、2009年から手術支援ロボットや手術室のIoT化の研究および事業開発に従事し、2019年に株式会社OPExPARKを設立。2022年デンソー帰任後は新事業の柱として手術支援ロボット技術を活用した自動精緻解体を構想し、2023年にサーキュラーエコノミー事業開発部を立ち上げる。2025年、36機関からなる動静脈融合のBlueRebirth協議会立ち上げを主導。「サーキュラーエコノミー産業を子供たちの憧れに」を掲げ、Car to Carの実現に邁進している。スマート治療室の開発で第１回日本オープンイノベーション大賞厚生労働大臣賞受賞。医学博士。

Person

リバー株式会社　事業本部　事業統括部　サーキュラーエコノミー課　課長　
BlueRebirth協議会　広報分科会　副会長

平野幹尚

Person

パナソニックホールディングス株式会社
MI本部マニュファクチャリングソリューションセンター CE技術推進部資源循環技術課
課長

松田源一郎

名古屋大学大学院工学部量子工学科卒（修士）。2001年松下電器産業入社後、システムLSIの回路設計に従事。2015年より家電リサイクル技術の開発を担当。近年、サーキュラーエコノミー型事業としてリファービッシュ（機器再生）に注目し、破砕を中心とした資源循環システムを変革すべく、AI・ロボティクス技術を活用した自律分解システム開発を進めている。

　多くの来場者の注目を集めた「業界を越えて循環させる──日本型サーキュラーエコノミーの挑戦」に登壇したのは、株式会社デンソーで自動精緻解体システムによるCar to Car資源循環の新事業開発を率いる奥田氏、日本屈指の総合リサイクラーであるリバー株式会社の平野氏、パナソニックホールディングス株式会社で精緻解体技術とCE適合設計の研究開発を推進する松田氏の3名。ファシリテーターを務めたのは、一般社団法人Green Innovationの代表理事・菅原聡氏です。

議論の出発点となったのは、現行リサイクルの構造的限界でした。現在の使用済み自動車・廃家電の処理は、機械的な破砕・粉砕の後、磁力・光学・風力選別で素材を回収するのが主流で、純度99%以上という高い数値を達成できる可能性がある半面、残りに何が混入しているか特定できず、長期信頼性が要求される自動車部品や家電素材にはそのままでは使えません。結果として、再生材はグレードの低い用途に転用される「カスケードリサイクル」にとどまり、元の製品に素材が戻ってくるクローズドループはごく一部に留まる――3者が共有するこの課題認識が議論の土台となりました。

この課題に対して、3社はそれぞれ「精緻解体」という方向性で独自の取り組みを積み上げてきたと語ります。

パナソニックホールディングスの松田氏は、CADデータをもとに分解手順を自動導出する「分解シミュレーション技術」を開発。ロボットが洗濯機のビスの外し順を自動算出して解体するシステムに加え、AIが「ここをこう変えれば解体しやすくなる」と次の製品設計にフィードバックする機能も実装し、デザイン・フォー・サーキュラーエコノミー（CE適合設計）の実現をめざしていると話しました。

また、デンソーの奥田氏は、手術支援ロボット開発で培ったリモート精密操作技術を応用し、使用済み自動車（ELV）の自動精緻解体システムを開発。このシステムを起点に、2025年6月、デンソー・リバーほか5社が幹事会社となり産官学約40団体が結集する「BlueRebirth協議会」を設立、3年後の2028年度中に「参加各社がCar to Carの資源循環バリューチェーン構築に向けた実装準備を終えること」をゴールにしていると語りました。

さらに、こうした取り組みを踏まえ、ファシリテーターの菅原氏から「家電と自動車のリサイクルを一体処理できないか」という視点が投げかけられたことで議論は白熱。「自動車にもヒートポンプが搭載されており、部品レベルでは家電と自動車は思ったより近い」（松田氏）、「同じ敷地内で棟を分けて処理し、品質を高めた再生材をまとめることは許認可上も不可能ではない」（平野氏）など、業界横断の資源循環という未来像が姿を現しました。一方で制度面では、松田氏が「家電リサイクル法は廃棄物規制がベースであることから、資源活用の発想に転換した枠組みへの大胆な見直しが必要」と指摘。実現には国を挙げた支援策や法制度の整備が必要という認識で一致しました。

最後に、ステークホルダーに向けたメッセージとして、奥田氏は、「最終的に、一部のファッション素材がそうであるように、バージン材よりも再生材を使った方がカッコイイという価値観を社会全体が共有することが必要。そのためには法制度を整えると同時に、地球の資源を持続可能なかたちでどう活かしていくかを考える教育が必要」と語り、技術・制度・価値観の三位一体での変革こそが「日本型サーキュラーエコノミー」の核心であることを述べてセッションを締めくくりました。

未来へのメッセージ

“若者が憧れるサーキュラーエコノミー産業”を創出していきたい

奥田英樹氏

　
　私は今、大きな夢を追いかけています。それは、日本のものづくりのあり方を根底から変える「資源循環の仕事」を、子どもたちが憧れる「最先端の最高にカッコいい仕事」にすることです。

　これまでのリサイクルは、「使用後の製品を処理する仕事」と思われがちでした。しかし、資源枯渇問題や廃棄・焼却時のCO₂発生量を考えれば、静脈産業と呼ばれるリサイクラーは「使い終えた部材を次の製品の資源・原料へとつなげる価値創造の起点」となるべきです。だからこそ今、世界で“サーキュラーエコノミー（循環型経済）の重要性”が叫ばれているのですが、その最前線にいる解体・破砕の現場が若者の共感を得られていないのは大きな矛盾です。私は、サーキュラーエコノミーに携わる仕事こそ、製造業のなかでも最もクリエイティブで誇らしい仕事になると確信しています。　

　そんな理想を掲げて私が今、力を注いでいるのが、「自動精緻解体システム」を核としたCar to Carのサーキュラーエコノミーの実現――ELV（使用済み自動車）の部品を再び新車部品へと水平リサイクルすることです。

　なぜ、わざわざ難しいことに挑戦するのか。そこには、現在のリサイクルが抱える大きな課題があります。今の使用済み自動車処理は、巨大なシュレッダーで丸ごと粉砕し、後から選別する手法が主流です。これでは、たとえ99％以上の純度を達成できたとしても、残りに何が混ざっているかわからないリサイクル原料となり、高い信頼性が求められる自動車部品には再利用できず、品質の許容度が高い製品へと「ダウングレード」されてしまいます。

　そこで私たちデンソーは、「壊してから分ける」のではなく、先に材料ごとに「精緻に分解する」という道を選びました。そのバックボーンとなっているのは、手術支援ロボットで培ってきた、ネジやボルトを自動的に精緻分解するリモート操作技術です。この技術を追究することで、現在では主要な5種類の締結箇所を自動で外すことができれば、多くの解体作業が成立するという光も見えてきました。

　2025年6月、私たちデンソーは、総合リサイクラーであるリバーなど7社が幹事会社となる「BlueRebirth協議会」を立ち上げました。その目的は、自動精緻解体システムを起点に、クルマをつくる動脈企業の技術と知見、使い終えた部材をリサイクルする静脈企業の知見とノウハウを融合する動静脈融合バリューチェーンの構築――日本型サーキュラーエコノミーの実現です。

　廃棄物削減で先行する欧州では、サーキュラーエコノミーを実現するための9つの戦略「9R（※）」のなかでも優先順位が低い取り組みと考えられています。私たちは「それでいいのか」と問いかけたい。なぜなら、日本のクルマは平均17年も乗り続けられています。17年前の古い技術を載せたクルマを使い続けてシュレッダーで粉砕するよりも、最新の環境技術を備えた新しいクルマへリサイクルする方が環境価値が高いと確信しているからです。

　この挑戦には、技術だけでなく「価値観の変革」も必要です。地球の資源を掘り起こして作った「バージン材」を使うことよりも、再生材を使うことの方が「カッコいい」と思える社会をつくりたい。そのためには、5万円、10万円高くても再生材を使った製品を選ぼうという教育や文化の醸成が欠かせません。

　決して楽な道ではありませんが、BlueRebirthの約40社の参画企業とともに、汗をかき、手を動かしながら、“若者が憧れるサーキュラーエコノミー産業”を創出していきたいと考えています。

※1. Refuse（拒否）:不要な資源の使用を避ける／2. Rethink（再考）:製品やサービスの使用方法を見直す／3. Reduce（削減）:資源の使用量を減らす／4. Reuse（再利用）:使用済み製品を再利用する／5. Repair（修理）:壊れた製品を修理して再使用する／6. Refurbish（再生）:製品を再生して新たな価値を与える／7. Remanufacture（再製造）:部品単位で再組立し新品同等に戻す／8. Recycle（リサイクル）:使用済み資源を再処理して新たな製品を作る／9. Recover（回収）:廃棄物からエネルギーを回収する

BlueRebirth協議会　https://www.bluerebirth.jp/

静脈産業を「次世代のものづくりの起点となる仕事」へ

平野幹尚氏

　当社は、社会のなかで「静脈産業」と呼ばれる、廃棄物をリサイクルする役割を担っています。自動車や家電をつくる「動脈産業」に対して、使い終えられた製品を回収し、再び資源へと戻して社会に循環させる、いわば地球の健康を守る「血液循環」の要となる仕事です。「地球を資源だらけの星にしよう。」をビジョンに掲げ、主に関東エリアに拠点を構えています。国内では大阪にも拠点を展開するほか、国内外で合弁会社を展開しています。また、国内で発生する廃家電の約8.5％、自動車解体後の破砕処理では関東地域の約3割のシェアを有しています。

　このように総合リサイクラーとして着実に循環社会の実現に貢献しているという自負をもつ当社ですが、今、私たち静脈産業の現場は大きな危機に直面しています。それが、深刻な人手不足です。

　家電リサイクルは、家電リサイクル法が求めるリサイクル率を達成するために、人が細かく精緻な手作業で解体・分別する必要があります。また、自動車リサイクルは中古パーツの需要に応えるために、丁寧に手で外していく作業が不可欠です。こうした熟練技術が求められる職場で深刻化しているのが、従業員の高齢化で、平均年齢は製造業全体の平均である約40歳を大きく上回る40代後半。そのため若手人材を積極的に採用・育成し、世代交代していく必要がありますが、必要な人員に足らず、このままでは日本のリサイクルの仕組みそのものが立ち行かなくなるという強い焦燥感があります。

　そんな課題解決の突破口になり得る取り組みが、2021年に出会ったデンソーさんの「自動精緻解体システムを起点とした動静脈融合によるCar to Carバリューチェーン構築」プロジェクトでした。目標はもちろん自動車部品の水平リサイクルの実現ですが、この野心的なプロジェクトに大きく心を揺さぶられたのは、静脈産業が「使ったクルマを処理する仕事」ではなく、再生原料製造メーカーとして「次世代のクルマづくりの起点となる仕事」へと社会的価値を大きく高めていく役割をもつからです。「Car to Carの実現にはリバーさんが培ってきたクルマの解体への知見とノウハウが不可欠だ」。デンソー・奥田さんの言葉で私たちの決意は揺るぎないものとなりました。

　こうして2025年7月、自動車メーカーやデンソーさんなどティア1メーカー、素材メーカーとともに「BlueRebirth協議会」が設立されました。現在は約40団体が参画し、「自動精緻解体システム」の社会実装に向けて取り組むべき課題ごとに6つの分科会を設け、それぞれ3年間のロードマップとマイルストーンをもって活動を推進しています。

　そのためには、動静脈企業の連携だけでなく、それを支える法整備も必要になります。そこで私は、関連する省庁からサーキュラーエコノミーについてヒアリングを受ける機会もあることから、「天然資源のない日本で廃棄物を材料供給の起点として位置づけること」の重要性を粘り強く発信するようにしています。私は、廃棄物に関する法律は、「日本がどのようにして持続可能な社会をつくっていくか」という根本的な問いに対するビジョンが示されるべきと本気で考えています。

　欧州のルールをなぞるのではなく、日本の精緻な技術を基盤とした動静脈連携プラットフォームの構築を通じて、世界に誇れる「日本型サーキュラーエコノミー」を確立すること。リサイクルの現場を志ある若者が集う魅力ある職場にすること。その展望が今の私の原動力となっています。

Waste Transformation Mobility Lab.（自動車リサイクル特設サイト）　https://www.re-ver.co.jp/wx-mobility-lab/

自社の常識に縛られず、他社の知見を組み合わせることで精緻解体を高度化していく

松田源一郎氏

　
　「いかに早く、正確に、安くつくるか」――私が所属する部門は以前、自社工場で活用する生産設備の開発がミッションでした。しかし現在は、資源循環、サーキュラーエコノミーの重要性が増すなかで、これまでの経験のすべてを注ぎ込んで、ものづくりとは真逆のプロセスである「解体・リサイクル」という未知の領域に挑んでいます。

　現在の家電リサイクルは、一見うまく回っているように見えます。しかし現実は、一度機械で破砕してしまった素材は、どんなに高度な選別技術を使っても100%の純度には戻せません。その結果、回収された素材が再びパナソニックの製品に戻ることは少なく、別の用途に使われる「カスケードリサイクル」にとどまっているのが実情です。「これは本当にサステナブルな取り組みなのだろうか」——今から約20年前、当社の先輩社員はそんな問題意識を抱き、「手解体」を開始し、徐々にリサイクル率を高めてきました。そうした先人の知恵を活かして私たちが今取り組んでいるのが、素材を混在させないように自動化された機械で精緻に分解する「精緻解体技術」の開発です。

　その実現には、①分解しやすさの評価（評価技術）、②自動化・ロボット化、③将来設計変更（CE適合設計：デザイン・フォー・サーキュラーエコノミー）という３つの技術が必要です。そこで我々は、「分解シミュレーション技術」を開発し、CADデータをもとに自動で分解手順を導出、作業時間やコストを事前に予測できるシステムを構築（①）。また、これを活用することで、通常は分解手順のティーチングが必要なロボットを使った多品種の製品解体も自動化できるようにして、例えば洗濯機ではどの順番でビスを外して部品を取り出せばよいかをロボットが自動算出しています（②）。さらに、設計へのフィードバックとして、AIを活用し「ここをこのように変えればもっと解体しやすくなる」という設計サジェスチョン機能も実装し始めており、将来のCE適合設計につなげていく計画です（③）。

　こうして独自の精緻解体技術を進化させてきた当社ですが、自社に再生材が戻ってくる形にするためには、パートナー企業と力を合わせてサプライチェーンを構築していく必要があります。――そんな将来構想を描いていた2024年、ある大学のリサイクルに関するセミナーで出会ったのがデンソーさんで、「破砕をやめる」「精緻に解体する」「自動化する」という考え方や方向性が一致しており、驚きました。　

　一方で、当社は使用済み製品を「修理／リファービッシュ品」として活かすという目的もあり、ビス一本一本を丁寧に外す「分解（傷つけない）」というアプローチをとっていたのですが、デンソーさんは素材を材料単位に分けることを目的に一部破壊を伴いながら、効率的に「解体」を進めていました。また、自動車は一見、家電とまったく異なる製品ですが、実はエアコンのヒートポンプなど、共通するコンポーネントも多いこともわかりました。

　このように、自分たちだけの常識に縛られず、他社の知見を組み合わせることで、今後は処理速度や経済合理性といった課題を解決することに気づかされたのは大きな前進でした。また、この気づきをもとに、今後は家電リサイクルをともに進めてきたリバーさんを含めた自動車・家電の共同リサイクル構想についても検討していきたいと考えています。

　さらに、将来の精緻解体技術の外販、社会実装も見据えて、国や省庁、静脈産業とも対話を進め、不法投棄を防ぐための「規制」がベースとなっている家電リサイクル法では難しい、“動静脈が連携した資源循環を促す枠組み”についても議論していきたいと考えています。

Panasonic GREEN IMPACT　https://holdings.panasonic/jp/corporate/panasonic-green-impact.html

取材後記

　「破砕をせず、精緻に解体し、自動化すること」——デンソー・奥田氏、リバー・平野氏、パナソニックHD・松田氏の3名に共通していたのは、この明快な問題意識でした。現行の破砕・選別中心のリサイクルでは、いくら純度を高めても「何が混入しているかわからない」再生材にとどまり、高信頼性が求められる自動車部品や家電素材には使えない。その構造的限界を正面から捉え、精緻解体という共通のアプローチで各社が独自に技術を磨いてきたという事実に、強い必然性を感じました。

　特に印象的だったのは、「家電と自動車のリサイクルを一体処理できないか」という問いが生まれた瞬間です。一見まったく異なる業界の課題が、技術と志を共有することで自然と交わっていく様子に、日本型サーキュラーエコノミーの可能性を垣間見た気がしました。　

　そして、「資源循環の仕事を子どもたちが憧れる最高にカッコいい仕事にしたい」（奥田氏）、「静脈産業を次世代のものづくりの起点に」（平野氏）という言葉には、技術論を超えた本気の覚悟が宿っていました。未来世代への眼差しが、この挑戦を単なる事業開発ではなく、社会変革の営みへと昇華させているのだと感じた取材でした。

（ブレーンセンター　武田仁）　

BlueRebirth協議会、パナソニックホールディングス株式会社が登壇された、Sustainable Brands Tokyo 2026／セッションレポートを公開しました。

2026-05-21T00:00:00Z

BlueRebirth協議会、パナソニックホールディングス株式会社が登壇された、Sustainable Brands Tokyo 2026／セッションレポートを公開しました。

住友化学株式会社

2026-05-11T03:00:00Z

1913年創業の総合化学企業。「自利利他公私一如」の精神を基盤に、社会課題の解決と産業発展への貢献を使命とする住友化学グループは、アグロ＆ライフソリューション、ICT＆モビリティソリューション、アドバンストメディカルソリューション、エッセンシャル＆グリーンマテリアルズの各分野で技術革新を進め、世界の暮らしと産業を支える多様なソリューションをグローバルに提供している。

https://www.sumitomo-chem.co.jp/

炭素を資源へ―― 住友化学が描く“炭素資源循環型化学品事業”の可能性

2026-05-11T03:00:00Z

脱炭素の流れが加速し、化学業界においても石化依存からの脱却が求められるなか、住友化学は「炭素を循環させることで持続可能な社会に不可欠な資源へと転換する」という明確なビジョンを掲げています。また、その具現化に向けて「炭素循環技術」を柱の一つとする「GXソリューション事業」に注力。2030年代の成長ドライバーとすべく取り組みを加速しています。高収率での廃プラスチックのモノマー化をはじめ、バイオ原料への転換、CCU技術の開発など、住友化学グループの最前線でこれら技術の事業化に取り組む「炭素資源循環事業化推進室」の野末佳伸氏に活動の状況とその視線の先にある成長戦略を伺いました。

Person

住友化学炭素資源循環事業化推進室　部長

野末佳伸

2002年入社。研究所で分析技術を活用した材料設計やプラスチックの構造設計に従事。東日本大震災以降、エネルギー問題への関心を深め、「化学の力でできることがあるはず」と、住宅の省エネ化に貢献する新規プラスチック「温調樹脂」の開発とマーケティングを担当。顧客であるハウスメーカーの省エネ大賞受賞に貢献した。2021年、研究所に戻りプラスチックのリサイクルに関する研究に携わった後、2023年にプラスチック循環事業化推進室（当時。2025年に炭素資源循環事業化推進室に名称変更）に異動、部長として活動を統括している。

炭素を「循環させ、価値を再生する資源」として位置づけ、長期成長戦略に組み込む

――最初に、「炭素資源循環事業化推進室」のミッションと、室を開設された背景について教えてください。

　我々のミッションは部署名が示す通り明確です。「炭素は循環させることで未来社会に不可欠な貴重な資源になる」という新たな価値観を社会に浸透させ、炭素資源循環のバリューチェーンを経済・社会システムに確実に組み込んでいくことです。そのため我々推進室は、炭素資源循環技術の「研究・技術開発」だけでなく、「企画」「マーケティング」「規格化・政策連携」など、社会実装までを一貫して推進する実行組織として活動しています。

　こうした取り組みの背景には、世界的な脱炭素化の潮流が加速する一方で、炭素を単なる「排除すべき存在」としてではなく、「循環させ、価値を再生する資源」として捉え直す新たな視点があります。化石資源は有限であることから、それらへの依存を減らしながら、化学品や燃料、素材などのエッセンシャルな産業基盤を維持・発展させるためには、炭素を循環的に利用する新たな経済モデルであるサーキュラーエコノミーへの転換が不可欠になっているのです。

　例えば、日本では今、毎年約900万トンの廃プラスチックが発生しています。一般的には「ゴミ」とみなされますが、実際には炭素資源の集積体です。従来、これら廃プラスチックの多くは安価なプラスチック原料を求める中国や東南アジアに輸出されていました。しかし近年は海洋汚染といった環境問題などを背景に廃棄物の輸出規制が強化されています。そこで国内ではこれら廃プラスチックをペレットとして再生活用する動きが始まっています。2022年に施行された「プラスチック資源循環促進法」はサーキュラーエコノミーの実現に向けた象徴的な法規であり、以降、化学産業においては、化石資源依存やGHG排出量の双方を低減する取り組みが本格化しています。

　ただ、国内で回収、再生されたプラスチックは、国内製造業が求める品質に届かないものも多く、活用先が広がらず、未だ約6～7割ほどの再生プラスチックが輸出されているのが現状です。このままでは貴重な資源が海外にどんどん流出してしまうことから、日本国内での廃プラスチックの資源循環、サーキュラーエコノミーの実現が非常に重要であると認識されつつあります。

――そうした社会の要請に応えると同時に、住友化学の長期成長戦略の一翼を担うコーポレート組織でもあると伺いました。

　はい、これまでの経緯を踏まえてお話ししますと、私がこの仕事に就いた2023年は、「プラスチック資源循環事業化推進室」という名称で、活動自体は2021年から始まっていました。その契機となったのが、当時の経営陣が掲げたマテリアリティ（重要課題）の一つ、「プラスチック資源循環への貢献」で、当社は「2030年度までに製造プロセスに使用するプラスチック再生資源を年間20万トンに拡大する」という目標を掲げました。

　また、2021年に当社は「2050年カーボンニュートラル実現に向けたグランドデザイン」を策定し、自社のGHG排出量をゼロに近づける「責務」と、当社の製品・技術を通じて世界のGHGを削減する「貢献」を果たしていくことを表明しました。同年、活動を開始した当室の取り組みは、まさにこの「貢献」の中核を担うものです。

　さらに、2025年度から2027年度までの中期経営計画のなかで示された長期的に目指す姿、「Innovative Solution Provider／イノベーティブな技術で社会課題を解決する企業へ」では、石化依存からの脱却後の成長を担う戦略的組織として炭素資源循環事業化推進室が位置づけられ、2030年以降、当社グループの飛躍を支える新たな成長ドライバーとなる目標が明確に示されています。

――途中、「プラスチック資源循環」から「炭素資源循環」へと名称が変わったということですが、その理由は何だったのでしょうか。

　活動を始めた頃に取り組んでいたテーマの一つは、積水化学工業様が開発した、プラスチック成分を含む未分別の混合ごみをエタノールに変換する技術を土台としたケミカルリサイクルでした。廃棄物由来のエタノールをもとに、エチレン、そしてポリオレフィンにリサイクルしていく取り組みで、当時の中心テーマは、化学品の製造プロセスにいかにしてプラスチック再生資源を採り入れていくか、というものでした。

　ただ、廃プラスチックのケミカルリサイクルのみでは、世の中で必要とされるだけの炭素を循環させるには不十分で、バイオマスや、CCU（CO₂回収・利用技術）など様々なアプローチで多様な炭素資源を上手に使っていくことも必要になります。そこで、活動の幅をより広げていくことを志向して名称を変更することにしたのです。

　現在は、エタノールからオレフィンを高効率で得る技術の開発においても、バイオマス由来のエタノールを原料として用いる検討も積極的に推進したり、CO₂を回収して化学品に直接変換するCCU――たとえばCO₂と水素を原料としてメタノールに転換する技術の社会実装に向けて取り組むなど、炭素資源循環の選択肢を広げながらGHG削減への「貢献」をめざしています。

――定量的な達成目標について教えてください。

　中期経営計画では、「GXソリューション事業」によって2035年のコア営業利益約400億円、CO₂削減貢献約250万トン／年相当という数字を公表しています。

長期的な成長シナリオ

（出典）住友化学株式会社「2025-2027年度中期経営計画説明会」資料

　
　ちなみに、GXソリューション事業として最も関わりが高いセグメントは、エッセンシャル＆グリーンマテリアルズ部門です。ここには既存の石化・樹脂・工業薬品が含まれますが、社会に不可欠なエッセンシャルな製品群でありつつ、環境負荷が高い事業でもあることから、いかに持続可能な形で世の中に広く提供していくかが厳しく問われています。そうした難題に対し、従来のリニアエコノミー型ではなく、5年10年をかけてでも資源循環を通じたサーキュラー型の新たな価値創造モデルの実現にコミットすること――それが我々の仕事だと思っています。

――一部の国や地域でESGへの取り組みが退潮傾向にありますが、目標設定に変化はありますか。

　確かに現状、米国では連邦レベルでESG関連規制の撤廃が進み、EUでもESG報告義務が大幅に縮小されるなど、サーキュラーエコノミーという志の高さとは裏腹に、残念ながら世界的にESGの取り組みは後退傾向にあるように見えます。また、現在は化石資源を使ってモノをつくるリニアエコノミーが最も経済的に合理性が高いことも事実です。ただ、未来に豊かさをつなぐためには新しい価値観を導入しないといけない。そのせめぎ合いのなか、我々は長期的な観点に立つコーポレート組織として、技術開発とバリューチェーンの構築を両輪とした準備をスローダウンさせる必要はないと考えています。いずれ追い風が吹き、当社の成長をけん引する事業が生まれてくると確信しているからです。

　一時的な後退傾向は、逆に、国際社会が時間をくれたという見方もでき、ある意味チャンスだとも思っています。一方で、昨今の中東情勢も踏まえ資源経済安保の観点からサーキュラーエコノミーの重要性が再認識されると考えており、開発を早く完遂しなくては、という思いも強く持っています。外部の知見も活かしながら“すぐに使える本命技術”を早く準備して、いつでも答えを出せるような状況を整えていきたい。また、数字に関してもその時々で最速の達成値を発信し続けていくつもりです。

――御社には「SSS （Sumika Sustainable Solutions）認定製品」と呼ぶ環境貢献型製品や、リサイクル技術を活用したプラスチック製品の統合ブランド「Meguri®」があります。これら製品との関係を教えてください。

　
　SSS製品は、気候変動対応、環境負荷低減、資源有効利用の分野で貢献するグループの製品・技術を自社で認定したものです。また、2020年にスタートしたMeguri®ブランドは、リサイクルを前提とし、「プラスチック廃棄物の削減」と「CO₂排出量の削減」の観点で資源循環に貢献する価値軸で評価・認定された製品群です。

　ちなみに、自動車のマテリアルリサイクルやPMMAのケミカルリサイクルなどはMeguri®認定製品で、“現在の住友化学の競争力”を支える取り組みとして、各事業部門単位で販売を進めています。これは、「資源循環」が競争軸となる中、最前線の事業部門の判断で製品・市場の状況を早期に見極め、リソースを集中してスピード感をもって市場に打って出ることで成果につなげることを狙った戦略です。

　我々の開発は、もう少し時間がかかる取り組みになりますが、もちろん原料調達などリサイクルの世界で起こっている動向や、お互いに参考になる知見などは日頃から事業部―炭素資源循環事業化推進室の間で積極的に情報交換しています。幸い、当事業化推進室にはオープンマインドをもち、社内外に豊富な人脈をもつメンバーが多く在籍していますので、その辺りはかなりスムーズに進められていると思っています。我々の取り扱う技術に基づく製品も、早くMeguri®認定商品として販売されることを目標に日々活動に励んでいます。

分子レベルで“新品同等品質”の樹脂へと水平リサイクルできる「ケミカルリサイクル技術」に注力

――GXソリューション事業の目標を達成するための鍵になる技術の進捗について教えてください。

　技術開発については、先ほどお話ししたように「資源循環」を幅広に捉え、廃プラスチックのケミカルリサイクル技術の確立に加えて、バイオマス活用やCCUなど、石油由来ではない原料転換に取り組んでいます。

　そのなかでも、ケミカルリサイクル技術は、品質のダウンサイクルに陥りがちで量も用途も限られるマテリアルリサイクルの弱点を補い、分子レベルに一回分解して原料に再生してから“新品同等品質”の樹脂へと水平リサイクルできることから、今後最も注力していきたい分野です。

　現状、廃プラスチックを原料に熱分解処理をして油を取得した後、既存のリファイナリーやクラッカーに投入するルートでは、化学品の原料になり得るのは実質的に2割から3割程度で、残り7割は、燃料として使わざるを得ない状況と認識しています。これだと固形燃料を液体燃料に変えている部分が多くを占めてしまいます。やはりケミカルリサイクルという以上は化学品をより多くつくっていくべきです。そこで当社は現在、廃プラスチックの6、7割という高収率で化学品に変換していく技術の確立に挑戦しています。

　例えば今、我々が進めているプロジェクトでは、リサイクル性と経済性を両立させるために、マテリアルリサイクルに用いられるような有償の廃プラスチックではなく、「誰か引き取ってください」と言われるような低品質の廃プラスチックまでスコープを広げた再生プラスチックの原料をつくる実証実験を進めています。

――どんな技術なのでしょうか。

　従来、廃プラスチックをケミカルリサイクルするためには、熱分解して油にして、クラッカーとよぶ設備で900℃程度の高温で炭化水素を分子レベルまで分解し、その後、プラスチックに重合する必要がありました。一方、当社が開発した技術は、クラッカーを使わず、独自開発した触媒を用いることで、600℃程度という低温で直接プラスチックの原料分子であるモノマーに高い選択率で戻すことができ、必要なエネルギーを大幅に削減しながら、化学品原料を多く回収することができます。また、従来のプロセスでは扱いづらかった、多少不純物が入った油でも受容できるプロセスを開発しており、開発が成功すれば受け入れられる廃プラスチック原料の幅が従来比で3倍強まで広がる見込みです。

　この技術は現在、ラボスケールを経てベンチスケールの実証でもメドがついてきており、これから次のパイロットプラントに進んでいくために幅広い由来の廃プラスチックを熱分解油に変換し、その評価を進めているところです。当初は2030年代中頃ぐらいの実装をめざしていましたが、2、3年前倒しする目標を持って鋭意開発を進めています。なお、この取り組みは、GI基金（※）の支援を受けた原料転換技術の一つになります。

※グリーンイノベーション基金（GI基金）は、日本が掲げる「2050年カーボンニュートラル」の実現に向け、国立研究開発法人NEDOに創設された大型支援基金で、脱炭素化に向けた挑戦的な技術開発から実証、そして社会実装までを最長10年間にわたり一体的に支援する。

ケミカルリサイクル技術による炭素循環の実現

（出典）住友化学株式会社「ケミカルリサイクル技術に関する4テーマがグリーンイノベーション基金事業に採択」（2022年2月）

　
　GI基金の支援を受けた原料転換技術の関係では、エタノールからオレフィンを製造する技術の開発も、実用化に向けた技術開発が佳境を迎えています。エタノールは、現在98%がコーンやサトウキビなどのバイオマス由来であり、環境負荷が低い原料です。現在、各製紙メーカー様がパルプなどの非可食成分からエタノールを得る取り組みを精力的に進められているほか、積水化学工業様などのメーカーが廃棄物や排ガス由来のエタノールを製造する取り組みを始めるなど、エタノールを製造する原料の多様性も広がりを見せています。

　また、通常、プラスチック原料のプロピレンは、エタノールからエチレン、ブテンを得てからメタセシス反応を行ってプロピレンを得る、という複数工程を経て得られますが、当社ではエタノールを原料に、高度なプロセス設計・触媒技術を活用して、副生成物や不純物も少ないプロピレンを一工程でつくることに成功しました。すでにパイロットプラントでの実証が進んでおり、現在は自社実施の可能性検討と並行して、ライセンス供与の可能性も含めて、どの場所で、どのようなかたちで実装していけばどんな経済性が出るかを議論している段階です。あと1年か２年で最適解を見出したいですね。

「GX技術ライセンス」を基軸に多様なステークホルダーとともに炭素循環バリューチェーンを構築

――いろいろと進捗がありこれからが楽しみですね。一方で、そうした技術を広く社会に実装していくためには社会実装に向けた戦略面も重要になります。どんなことを重視していますか。

　はい、それについてはいくつかの観点があります。その一つは、資源循環社会の実現は当社一社だけでは到底成しえない、という認識に基づくバリューチェーンの構築です。そのため、当社は自社で再生して売ることだけを考えるのではなく、リサイクル事業者など静脈企業を含む原料サプライヤーの方々や、同業である化学品・樹脂製造事業者の方々、また販売先であるプラスチックを使って各種成形をされている事業者の方々、製品ブランドオーナーの方々などとの連携を重視しています。

　具体的には、静脈企業やプラスチック成形事業者の方々、ブランドオーナーの方々から「こんな廃棄物が使えないか」とご提案いただき、評価をご一緒させていただくなど、資源循環を確実に遂行していくための仲間づくりを進めています。加えて、当社のGX技術のライセンスを提供したり触媒を提供させていただく可能性のある潜在顧客との対話活動も推進するなど、輪をどんどん世界中に広げていくことをめざしています。

　この「GX技術のライセンス提供」は、GXソリューション事業の成長拡大に向けた基軸モデルと位置づけており、各地域での静動脈連携の求心力になることを期待しています。環境問題は、日本だけではなく、世界の問題です。環境負荷低減に貢献できると自信を持てる技術であるならば、他社がやらないように囲い込んで独占するのではなく、どんどん世界中で活用していただくことで、仲間と一緒に社会を本気で変えていきたい――そういう野心の現れとして我々のGXソリューション事業に対するご理解をいただければ幸いです（笑）。

　さらに、将来的には顧客のCO₂削減効果をカーボンクレジットで受領することも想定しています。私は、こうした炭素循環に向けた多様なビジネスの道筋を包含するところが、「GXソリューション」と呼ぶ所以だと考えています。

――カーボンクレジットの活用などでは国や関係省庁との連携も重要になりますね。

　はい、GXソリューションを社会のエコシステムとして成立させるためには、一企業の努力だけでは不十分で、国や関係省庁とのコミュニケーションや目標共有が極めて重要になります。政策、予算、規制、社会制度など、「企業の取り組み」×「政策の後押し」が脱炭素社会を実現するというビジョンを行政や産業界、学術界と広く共有することで、GI基金などの大型支援制度との連携が生まれ、技術開発から市場形成、社会実装までを進めていくことができると考えています。

　そのため当社はアドボカシー（※）を意識しながら、単なるお願いや要望ではなく、自社の技術や今後構築していくバリューチェーンでの取り組みが、社会全体の価値になることを政府・省庁に対して積極的に説明し、政策形成に建設的に関わっていけるように努めています。炭素循環資源関連のさまざまな規格作成にも携わっていますが、これもその価値を最大化していくための取り組みの一つです。

※社会の課題を解決するために政治、経済、社会などにおける決定に影響を与えることを目的とした個人・グループによる社会活動や啓蒙運動

“世界標準の低炭素・循環型製品”というブランド確立へ

――これまでの取り組みや手応えを踏まえて、この先の課題や展望、取り組んでいきたいことをお聞かせください。

　先進的な取り組みに対して、非常に前向きに受け止めてくださるお客様が、最初は少数だったんですが、マクロな経済環境が後退しているなかでも、一緒に取り組みを進めていきたいと行動をともにしてくださるお客様も増えてきて、事業化に向けた動きが活発化していることに大きなやりがいを感じています。こうした期待にしっかり応えていくためには、前述した技術を活用して年産10万トン20万トン規模のプラントで、汎用性の高い化学品を量産していく、スケール感の伴った社会実装を進めることが必要不可欠です。逆にこれができると、一部の顧客だけでなく、社会そのものが変わっていく大きなうねりにつながっていくと思います。

　また、これまで技術開発やバリューチェーン、経済性の重要性に触れてきましたが、炭素循環技術が広く社会に浸透し、大規模に活用されるためにはもう一つ、“社会の受容性”を高めていくことも不可欠です。いくら我々が炭素循環技術を究めても、その価値が伝わらなければ社会へのインパクトは限られるからです。

　こうした考えから、当社は、事業化を開始してきたリニューアブル製品において、サプライチェーン全体でのトレーサビリティの証明に向けたISCC＋（国際持続可能性カーボン）認証の取得も進めてきました。これによって、どの原料がどこから来て、どの工場でどんな化学品にリサイクルされた製品かを明確に示すことができ、社会に安心して使ってもらえるようになりますので、今開発中の技術もしっかり認証を取得していくことも前提として考えています。

　そして少しでも早く、現在開発中の技術を当社のMeguri®ブランドの“期待の大型新人”としてデビューさせて、世界標準の低炭素・循環型製品・技術として社会にアピールしていきたいと考えています。

社会課題解決型事業の創出を通じて「住友の事業精神」を体現していく

――最後に、ステークホルダーへのメッセージをお願いします。

　当社の炭素循環の取り組みについて、多くの方々にご理解をいただきたいのはもちろんなのですが、個人的には、我々の取り組みと住友の事業精神との一体性についてぜひ知っていただきたいと思います。

――「自利利他公私一如」という言葉が有名ですね。「自らの利益を追求することは、社会への貢献と一致し、公的な責任と私的な利益は一つの如く不可分である」という。

　はい、当社の誕生は愛媛県新居浜市の別子銅山の銅の精錬工程で起きた深刻な公害問題がきっかけでした。明治時代、銅を精錬する過程で銅鉱石に含まれる硫黄分が亜硫酸ガスとして大量に排出され、周辺の農作物や森林を枯らす「煙害」が発生したのです。住友は精錬所を沖合の無人島に移転するなど多大な費用を投じましたが、風でガスが拡散し被害はさらに拡大してしまうなど、なかなか効果的な方策を打ち出せずにいました。

　この危機を打開するため、最終的に住友は、ガスの原因物質である硫黄を回収し、有効活用する道を見出したのです。そして1913年、亜硫酸ガスから硫酸を製造し、それを原料に肥料をつくる「住友肥料製造所」を設立。これが当社の直接的な発祥です。つまり、煙害という社会問題の解決に向けた技術革新が当社の事業の礎を築いたというわけです。

　この姿に私は現在の当事業化推進室の取り組みが重なって見えます。もちろん、先人の艱難辛苦を思えば我々の活動はまだまだ未熟の域を出ませんが、便利な一方で循環されずに焼却されてGHGを排出し、ひどい場合には適切な処理もされずに海洋流出して問題を引き起こしてしまっているプラスチックを何とか持続可能なものにしていこう、ピンチをチャンスにしていこうという活動に、私をはじめ少なからぬメンバーが約100年前に創業時の方々が持っていたであろう大きな使命感を抱いていることは間違いありません。この想いをエネルギーに、炭素循環型社会の実現にこれからも邁進していきます。

取材後記

　「炭素を循環させることで、社会に不可欠な資源へ転換する」——野末様の言葉には、単なるサステナビリティ推進にとどまらない、素材技術の可能性に挑む技術者としての、そして新たなエコシステム創出に挑むビジネスパーソンとしての確固たる意志が宿っていました。

　印象的だったのは、住友化学が炭素資源循環事業化推進室を「2030年以降の成長ドライバー」と明確に位置づけている点です。ESGへの逆風が吹く今だからこそ、長期的な視点で技術開発とバリューチェーン構築を粛々と進める姿勢は、戦略的な「先行投資」の本質を体現していると感じました。

　さらに深く胸に刻まれたのが、住友化学の創業の原点にまつわるお話です。明治期の煙害という社会課題を技術革新で乗り越え、事業の礎を築いた先人の歩みと、廃プラスチックという現代の社会課題にケミカルリサイクルで挑む今の取り組みが、「自利利他公私一如」という住友の事業精神でひとつに結ばれている——その一体感に、大きな共感を覚えました。ピンチをチャンスに変える「炭素循環型社会」の実現に向けた、住友化学の挑戦を引き続き注目していきたいと思います。

（ブレーンセンター　武田仁）　

BlueRebirth協議会

2026-03-30T06:00:00Z

2025年、日本の自動車産業におけるサーキュラーエコノミーの実現を目的に、産官学36団体で発足。生産・販売を担う動脈産業と、解体・リソーシングを担う静脈産業のバリューチェーンを融合し、自動車の素材が再び自動車に活用される「Car to Car」のエコシステム構築を推進する。ロボティクスとAIを活用した自動精緻解体システムの開発を核に、資源循環の加速と持続可能な自動車産業の未来を目指している。

https://www.bluerebirth.jp/

動静脈が融合したバリューチェーンの構築を通じて、Car to Carのサーキュラーエコノミー実現へ

2026-03-30T06:00:00Z

日本の基幹産業である自動車産業において、資源の安定確保と環境負荷低減を両立するサーキュラーエコノミーの実現は急務となっています。こうした中、産官学36団体からなるBlueRebirth協議会は、動脈（生産・販売）産業と静脈（回収・再生）産業のバリューチェーンを融合させ、廃車から抽出した材料を再び自動車へと活用するCar to Carのエコシステム構築に挑戦しています。株式会社デンソーでサーキュラーエコノミー事業に携わり、その核となる「自動精緻解体システム」を構想した奥田氏と、自動車解体で20年の知見をもち、システムの具現化に大きな役割を果たしているリバー株式会社の浅野氏に開発の現在地を伺いました。

※本記事は、リバー株式会社の自動車リサイクル特設サイト「Waste Transformation Mobility Lab.」との共同企画です。

Person

BlueRebirth協議会　幹事
株式会社デンソー　社会イノベーション事業開発統括部長

奥田英樹

Person

BlueRebirth協議会　開発分科会
リバー株式会社　執行役員　第二事業部　ELV事業担当　兼　事業統括部　自動車統括

浅野晃可

リバーにおいて、ELV事業やグループ会社であるTREガラス株式会社で自動車ガラスリサイクルの取り組みを推進するなど自動車のサーキュラーエコノミー全般を統括。約20年にわたる実務経験、静脈産業への知見を活かしてBlueRebirth協議会では開発分科会に所属し、解体プロセスの自動化ワーキンググループでリーダーを務める。

この記事でわかること

「Car to Car」リサイクルというビジョン：動脈産業と静脈産業を融合し、廃車の材料を再び自動車へと循環させる水平リサイクルの実現をめざす
中核となる「自動精緻解体システム」：デンソー発の未来技術で廃車を高精度に解体し、リサイクル率を向上
資源・安全保障の観点でも急務：再生原料の確保競争が激化する中、日本の自動車産業の競争力を左右する重要な取り組み
BlueRebirth協議会を通じて社会実装をめざす：産官学36団体が結集し、「志を一つにして汗をかく」。2025年ジャパンモビリティショーへも出展

「Car to Car動静脈融合バリューチェーンの構築」というビジョン

――初めに、BlueRebirth協議会のビジョンとその背景を教えてください。

奥田：私たちBlueRebirth協議会は、日本の自動車産業におけるサーキュラーエコノミーを実現するために、動脈産業（生産・販売）と静脈産業（回収・再生）のバリューチェーンを融合して自動車に使われている材料を再び自動車に活用する「Car to Car」のエコシステムの構築をめざしています。
　その背景には、世界的な資源需要の拡大やそれに伴う資源価格の高騰、地政学リスク、資源採掘や廃棄物による環境面での負荷増大、さらに人々の価値観の変化があります。こうした変化のなかで、日本の基幹産業である自動車産業において、再生原料を活用して経済を回すサーキュラーエコノミーを確立することは極めて重要な課題だと捉えています。
　日本では年間2～300万台の使用済自動車（ELV：End of Life Vehicle）が発生していますが、中古車や部品の輸出が増加しており、ELVとして国内に残る台数は減少傾向にあります。一方、欧州ではELV規制案が強化されており、再生材の確保競争が激しくなっています。このまま国内のELVが減少していくと、将来、高価値な希少資源を含む多くの自動車の再生原料を輸入に頼らざるを得ないという経済・安全保障上の危機感があります。

浅野：日本のクルマの品質が高く評価され、海外で第二の人生を歩むというのは良いことでもありますが、そうでないクルマまでが輸出され、海外で資源化されている状態は日本としてしっかりと食い止めていく必要があります。
　とりわけ欧州では、2030年代からELV由来の再生材使用率の義務化を謳う「ELV規則案」の導入が計画されており、再生原料の確保・活用の巧拙が世界の自動車メーカーの競争力を左右することは間違いありません。我々がめざすCar to Carという水平リサイクルの実現は、グローバル展開する日本の自動車産業の将来に直結しています。

――環境面や安全保障面などさまざまな理由で再生原料が求められていることがわかりました。具体的にどのようにCar to Carを実現しようとしているのでしょうか。

奥田：Car to Carのバリューチェーンを構築する核となるのは、「自動精緻解体システム」というデンソー発の未来技術です。これは、ELVの分断から分解、分離までを一貫して担う高性能ロボットや、自動化された処理設備・搬送装置を一体化し、異なる素材を一つひとつ精緻に抽出する装置です。
　我々がこの技術を起点としたバリューチェーンの構築をめざすのは、大きく二つの理由があります。
　一つは、この自動精緻解体システムが、自動車産業とリサイクル産業がそれぞれ抱える経営課題を解決する有力な手段であるということです。自動車産業に関しては先ほどお話ししたように、再生原料の安定確保が年々大きな経営課題となりつつあります。

浅野：一方で、私たちリサイクル産業はサーキュラーエコノミーの時流のなかで極めて高い成長ポテンシャルを有しているはずですが、機械化やデジタル化といったテクノロジー活用が遅れており、自動車部品の分離などではまだまだ手作業も多く、快適・安全・清潔な安心できる職場環境の未整備問題も相まって慢性的な人手不足に陥っています。
　また、既存設備や人手による解体が中心であるため、再生原料となるのは一部の部材に限られています。品質面の課題から用途は自動車以外が多く、クルマで使われているプラスチックの約70％は、サーマルリサイクル（熱回収）が主流となっています。さらに、クルマに再利用されるプラスチックはわずか2％に留まっており、リサイクル事業の付加価値をいかに高めていくかが大きな課題となっています。
　こうした中で、自動車の解体から再生原料の生産までを精緻に自動化するシステムができれば、我々静脈産業は最先端の技術を駆使した付加価値の高い再生原料を生み出す“再生原料メーカー”へと進化することができると考えています。

提供：株式会社デンソー

――再生原料を求める動脈側と、自動化技術や人材不足に悩む静脈側の双方の課題を解決するためのアプローチが自動精緻解体システムの活用なのですね。もう一つの理由とは何でしょうか。

奥田：自動精緻解体システムが、Car to Carの水平リサイクルに最も適した技術だと考えているからです。
　我々自動車産業が求めているのは、人の命を乗せて走るクルマの構成部材たりうる「質」と、多品種大量生産を賄う「量」、そして「コスト」という経済的な条件を併せ持つ再生原料です。
　しかし現状、ほとんどのELVは破砕されてから鉄・非鉄金属・プラスチック素材として再利用されており、この方法では100分の１、1000分の１の単位で由来不明な素材が入ってしまい、10年20年使われるクルマの安全性確保や品質保証、規制物質管理ができません。私たちはELVを高精度かつ高速に解体し、純度の高い材料として保証を付与できる「自動精緻解体」こそが未来への必然的な“答え”だと確信しています。

浅野：そして、精緻解体を実現し、社会実装していくためには、自動車メーカーはもちろん、クルマづくりへの豊富な知見をもつ自動車部品や化学品、鉄鋼メーカーといった動脈産業と、豊富なELVリサイクル実績をもつ当社のような静脈企業が一体となって技術や知見、ノウハウを磨き上げていく動静脈が融合したバリューチェーンの構築が不可欠です。

BlueRebirth協議会がめざす2035年の姿

提供：株式会社デンソー

“志一つに自ら汗をかく”産官学36団体が結集

――デンソーの技術構想からBlueRebirth協議会発足までの経緯を教えてください。

奥田：BlueRebirth協議会のそもそもの構想は、2022年にデンソーが立ち上げた「新事業推進室」の頃からありました。順に経緯をお話ししますと、その前年、デンソーは「自社内（Scope1・2）でのCO₂排出量実質ゼロ」という目標を掲げており、その延長線上のテーマとして自動車業界のサーキュラーエコノミー、つまりCar to Carのエコシステムに関する事業化調査や研究を開始していました。
　当時、私は手術手技をIoTプラットフォームで記録し、世界中に配信する、デンソーも出資するスタートアップ企業の経営に従事していたのですが、帰任して新事業推進室に配属されて初めてCar to Carというコンセプトに出会いました。その頃には当社として何かしらの解体装置を提供できないかという着想が生まれており、2023年からは「サーキュラーエコノミー事業開発部」を立ち上げて本格的に自動精緻解体システムの開発に挑戦することにしました。

――自動精緻解体装置という発想はどのようにして生まれたのですか。

奥田：ELVのリサイクルは、エアバッグの処理やフロンの回収などの法定処理を経て、売却や再利用が可能な部品を手作業で外し、残った本体を一挙に破砕してから分別していきます。先ほどもお話ししたように、この方法だと種々の材料が入り混じった状態であり、材料の純度、つまり自動車部品の品質確保の面で限界があります。
　この状況を打破し、高純度・高品質のリサイクル材を安定的な価格で大量に摘出するために考えたのが、デンソーのもつロボティクス技術――手術支援ロボットやAI技術を活用、駆使して、クルマ本体を“シュレッダーで破砕する前に精緻な解体・選別を行う装置”の開発でした。
　但し、それを実現するためには、先ほど浅野さんもお話しされたように、自動車のリサイクルプロセスを深く学ぶ必要があります。そこで2021年9月頃、国内随一の年間20万台ものELVリサイクル実績をもつリバーさんにお声掛けをしました。

――デンソーさんからお声が掛かった時の印象はどうでしたか。

浅野：最初は「デンソーさんがなぜ当社に？」という素朴な疑問でした。また、構想を聞いた後も「そんな壮大な変革を生み出せるのか？」と半信半疑だったのですが、その後、当社の事業所に何度も足を運んで来られ、人手による一つひとつの解体作業を見て、映像に収め、質問を受け、すべてのプロセスをAIに認識させていく様子を見て「これは本気だ。世の中が変わる」とワクワクするようになりました。

――破砕をせずに解体・選別する自動精緻解体システムが実現すると、大型シュレッダーによる破砕・分別を強みとしてきたリバーさんの存在意義が失われるという懸念はないのでしょうか。

浅野：理屈では確かにそうです。ただ、世の中には約3,000車種のクルマが存在すると言われており、1台あたりの部品点数は約3万点、これもメーカーによって一つひとつ規格が異なり、劣化状況も1台ごとに違います。こうした中、すべてを一足飛びに一つのシステムで精緻に解体するというのは、BlueRebirthがめざすところではありますが今は現実的ではなく、非定型のELVを大量かつ効率的に再資源化していくためには、成熟技術である破砕・分別のプロセスにまだまだ優位性があります。
　その意味で、自動精緻解体システムを用いたリサイクルは、さきほども申し上げた通り現時点では既存のリサイクル事業に付加価値をもたらす＋αの領域と位置づけており、将来はぜひ事業の柱にしていきたいと考えています。

――BlueRebirth協議会の発足前に2023年度の環境省の産官学連携事業に採択されています。この経緯も教えていただけますか。

奥田：最初にお声がけしたのはリバーさんでしたが、鉄、非鉄・プラスチックなど多様な素材を水平リサイクルするためには、それぞれのノウハウをもつ多様な企業の連携が不可欠です。多くの企業にお声がけして共感の輪を広げる努力を重ねるとともに、今までにない革新的な仕組みであるがゆえ、現行のリサイクルに関する法規制や制度・仕組みを社会実装に向けて変えていく必要があることから、所轄省庁に対してCar to Car動静脈バリューチェーンを共創する意義や目的の説明していきました。

――入念な準備を重ねてこられたからこそ、ということですね。

奥田：そうです。十分な準備をしていたからこそ、補正予算での短い公募期間を逃さずに応募することができました。正式名称は「ELV自動精緻解体を起点とした水平サイクルを実現する動静脈一体プロセスの技術実証」で、約1年余り活動しました。BlueRebirth協議会は2025年6月に産官学36団体で発足しましたが、この実証事業で一定の成果や課題を共有できたからこそ、迅速に協議会が発足できたと考えています。

浅野：環境省の委託プロジェクトでは4車種、10台ずつ、合計160台を4社共同でほぼ手作業で精緻解体しましたが、車両重量の90%以上の部材を取り出すことができました。同時に、車両解体にかかる時間も正確に測り、改めて自動化の効果を予測することができました。これら知見をもとにBlueRebirth協議会で打ち出した究極の目標が「車体重量の90％を自動で解体すること」「再資源化に向けたプロセスを1台900秒以下で完了させること」「年間100万台の車輛を再資源化すること」などです。

人間の高度な解体技術をロボットが学習（写真提供：株式会社デンソー）

――BlueRebirth協議会が発足して半年余りが経過しました。改めて活動の現在地や課題について教えてください。

奥田：2025年6月に発足したBlueRebirth協議会は、環境省のプロジェクトでの活動を礎として、動静脈融合バリューチェーンの社会実装に向けた各社の「協調領域」における課題解決に3年間でメドをつけることをめざしています。
　そのため、BlueRebirth協議会では、社会実装に向けて取り組むべき課題を６つにグルーピングし、６つの分科会として3年間のロードマップとマイルストーンに落とし込んで活動するほか、毎月、分科会の垣根を超えた定例会を実施して情報共有するなど、新たな課題に対する方策を議論しています。

社会実装を視野に入れた「6つの分科会」

●開発分科会：自動精緻解体システムの開発や同システムを使った使用済自動車由来の再生原料抽出に関する実証を行う
●環境制度設計検討分科会：動静脈が一体となり効率的に資源が循環するとともに、BlueRebirthの環境価値が認められる制度を検討する
●規格化・標準化分科会：動静脈の各プレイヤーが安心して材料を供給・調達するための再生原料の規格等のあり方を検討する
●拠点ネットワーク検討分科会：拠点ネットワークのあり方を、物流なども含めて検討し提言する
●データ利活用分科会：動静脈が一体となり効率的に資源が循環するためのデータの利活用を検討する
●広報・ブランディング分科会：自動精緻解体を起点とするバリューチェーン「BlueRebirth」が、世界の目指すべき姿であるという共通認識がされている状態を目指し、認知活動を通じ個人・団体の行動変容につなげる

――各分科会の取り組みの進捗に手応えはありますか。

奥田：まだ取り組み開始から半年のため、一般の方々に「これが成果だ」とお示しできる段階にはありませんが、先ほど申し上げた環境省のプロジェクトでの取り組みについては、300ページ弱の「成果報告書」として取りまとめ、公表しています。こうした活動情報は適宜オープンに発信していく考えです。また、活動に関しては現状、巡航速度に入っていますので、何かしら新たな手立てを打つ必要性は感じていません。
　あと、個人的な手応えという意味では、当初から最新情報を取るために参加する、いわゆる業界団体のような組織ではなく、皆で志を一つにして汗をかく集団であることを明言していたこともあり、各社の共感度、熱量は相当高いものがあると感じています。

浅野：昨年11月のジャパンモビリティショーへの出展協力は象徴的でしたね。

奥田：各社の年間予算が確定した後での予算組みだったのですが、約20社ほどの参画企業が自分たちの取り組みの有意性をアピールしようということで、各社内で折衝してくれたおかげで意義ある出展を果たすことができました。

ジャパンモビリティショー出展ブース

――3年後、「協調領域」における課題解決にメドがついた後、どのような展開を想定していますか。

奥田：３年後には各社が分科会での成果をもとに「このアプローチで間違いない」と確信をもって社会実装に向けた独自の取り組み――それぞれの競争領域で切磋琢磨しながら参加企業がWin-Winになるようなバリューチェーンを確立していければと考えています。

終わりから始まるモノづくりを次の世代へ

――最後に、これまでの活動を踏まえたステークホルダーへのメッセージをお願いします。

奥田：我々の取り組みが自動車産業や社会のサステナビリティに貢献することはもちろんのこと、次世代の子どもたちに「サーキュラーエコノミーってカッコいい」って思ってもらいたいと切に願っています。今まで見たこともないようなロボットを、AIを使って操作して、廃棄物であるクルマがどんどん価値ある素材に還っていく、そんな最先端のワクワクに挑戦する姿を子どもたちにも知ってもらうことで、動脈産業や静脈産業の違いなく、より社会に貢献できる「サーキュラー産業」として認められたいですね。

浅野：同感です。これまでは、動脈である自動車メーカーがクルマを製造し、それが使い古されて最終的に静脈に回ってくる構造から、我々解体事業者は「終わり・下流」というような位置づけをされることが多かったように感じます。
　それが今後、BlueRebirthの取り組みが浸透していけば、私たち静脈産業はメーカーに資源を供給する再生原料メーカーとして“産業のスタート地点”になれる可能性があります。こうした構造転換から、現場や社会の意識がポジティブに変化していけば、「自分たちが自動車産業を引っ張っている」という気持ちで主体的に働く人たちが増え、優秀な人材が結集する産業になるポテンシャルがあると思っています。今後も一つひとつ課題をクリアして、動静脈融合バリューチェーンのキープレイヤーとして社会にアピールしていきたいですね。

2026年1月、リバー株式会社と株式会社デンソーが共同で研究開発を行う「研究開発棟」が竣工（リバー株式会社ELV川島事業所内）

メッセージ

株式会社デンソー
サーキュラーエコノミー事業開発部長

土橋正臣氏

全体最適なシステムを構築していくために

生産技術者としてのキャリアを積み重ねるなかで、環境に良い自動車産業であり続けたいとの思いからBlueRebirth協議会の活動に参加することにしました。私の役割は、自動精緻解体システムのキーとなる「分断・分解・分離」という3領域の自動分解技術開発であり、自動車を単一素材の部材に分解できる、最も効率の良い設備ができるよう開発チームを牽引することです。デンソーがこれまでの開発で培った成功スタイルであるコンカレントエンジニアリングを実践し、技術者および関係いただく皆さまとともに汗を流し、「日本発信の世界に誇れる資源循環システム」をともにつくり上げましょう。

株式会社デンソー　
研究開発センター社会イノベーション事業開発統括部
サーキュラーエコノミー事業開発部サーキュラーエコノミーシステム開発室サーキュラーエコノミーシステム実証課

関口裕也氏

自動解体を「実証」から「あたりまえの選択肢」へ

私は自動精緻解体システムにおける「解体」の工程や設備、システム全体の構想を、実証を通じて具体化する役割を担っています。廃車は一台ごとに状態が異なり、解体プロセスに正解はありません。また、理論的に正しいことと、現場で安定して機械を動かすことの間にはギャップがあります。そこで、小さな実証を積み重ねながら問題点を突き詰め、開発にフィードバックすることを繰り返しながら次の仮説に活かすようにしています。高品位リサイクルにつながる「分解品質」「生産性」「安全性」を併せ持つ工程モデルを実現するためには、解体現場の知見・ノウハウやメンバー企業がもつ製造技術の融合が不可欠です。これらを組み合わせながら“システムを一緒に育てていく”強い気持ちをもって、自動精緻解体が特別な実証ではなく実用的な選択肢として定着するような社会づくりに貢献したいと思います。そして、クルマが「次世代に受け渡されること」を前提に設計される社会を実現したいと考えています。

リバー株式会社　ELV川島事業所

大戸秀樹氏

人の技を、次世代システムの標準へ

BlueRebirth協議会の活動に参加するきっかけは、2024年にサーキュラーエコノミー事業を構想していたデンソーさんに出向し、ELVの解体技術や知見を共有したことが始まりです。現在はELV解体の経験を生かし、AIやロボット活用による自動精緻解体を見据えた「手解体作業の標準化」を担当しています。解体は車両状態や部品の劣化具合、作業環境などによって手順が変わることから、作業時間や品質にばらつきが出やすいのが現実です。そこで、ある程度車種の数を絞り、誰が担当しても一定の品質・時間で安全に解体作業ができるよう一つひとつの手順をデータ化し、指示書に落とし込んでいます。また、メンバーは高い安全意識をもつ企業ばかりですが、扱うモノによって安全へのアプローチが異なることから、これを機により高い安全基準をつくっていきたいと考えています。将来は、自動精緻解体システムが多くの現場に普及し、誰もが安心して最先端のシステムを操る喜びと、高品質な資源循環が両立する社会が実現できればと思っています。

取材後記

　今回の取材を通じて最も印象に残ったのは、奥田氏と浅野氏がともに語った「次世代へのメッセージ」でした。AIとロボットが廃車を価値ある素材へと精緻に変えていく、その最先端の現場を「カッコいい」と感じてもらいたいという奥田氏の言葉には、技術への誇りと使命感がにじんでいました。また、浅野氏が示した「静脈産業が産業のスタート地点になれる」という視点は、従来の動脈・静脈という上下関係の構図を根底から問い直すものでした。廃車を「終わり」ではなく「始まり」と捉え直すこのパラダイムシフトが実現すれば、現場に誇りと主体性が生まれ、優秀な人材が集まる産業へと変貌を遂げる可能性がある――取材を終えて、そう確信しました。
　「サーキュラー産業」という言葉が、単なる概念ではなく、具体的な未来像として立ち上がってくる事を想起させる示唆に富んだ対話でした。

（ブレーンセンター　JT）

座談会：サステナビリティ担当者たちが挑む「ファンと共に創る未来」

2026-01-15T00:00:00Z

サステナビリティ活動は、どうすれば社内に浸透し、さらに顧客やファンの共感を得て、自主的な参加を促せるのか──業界の異なるＢtoＣ企業3社が集まり、現場のリアルと未来への挑戦を語り合いました。登場するのは、バンダイナムコホールディングス様、日本航空（JAL）様、そしてユナイテッドアローズ様です。理想論だけでは動かない人の心を、どう動かすのか――そのヒントが詰まった座談会です。

Person

株式会社バンダイナムコホールディングスグループ管理本部サステナビリティ推進部サステナビリティ推進チームマネージャー

平秀之

ナムコに入社後、アミューズメント店舗運営、環境事業会社での企画開発、業務用ゲーム機のグリーン調達、広報などを経験。2022年4月から現職。CSR・環境領域25年のベテラン。グループ全体のサステナビリティ戦略立案から社内啓発まで統括。

Person

株式会社ユナイテッドアローズ経営戦略本部サステナビリティ推進部部長

玉井菜緒

1999年入社、情報システム部門を経て、2004年頃から環境担当に。高校時代から環境問題に関心を持ち、社長への直訴で担当者となる。以来20年、サステナビリティ推進に従事。会社方針・戦略立案、社内啓発を担当し、着実な歩みを続ける。

Person

日本航空株式会社 ESG推進部企画グループグループ長

福田進之助

2013年中途入社。羽田空港業務、レベニューマネジメント、地域活性化新規事業、九州支社総務を経て、2025年4月から現職。サステナビリティ担当8カ月の新任ながら、グループ全体の推進・取りまとめ、投資家対応などを担当。

Person

日本航空株式会社国産SAF推進タスクフォース部長

喜多敦

2003年入社。整備士5年、整備計画15年を経験。「環境なんてめんどくせえな」と思っていたが、「バック・トゥ・ザ・フューチャー」の世界観に惹かれて、2023年にSAF担当の公募に応募。現在は「環境おじさん」としてSAFの認知拡大に奔走。

第一部：それぞれの「らしさ」を武器に

――まず各社のサステナビリティ活動の特徴からお聞きしたいと思います。

平：私たちがよくトップから言われるのは、「バンダイナムコはエクセレントカンパニーじゃない」ということ。「バンダイナムコしかできない、バンダイナムコらしい取り組みをしよう」と言われています。その答えの一つが『IPを活用した取り組み』です。例えば、パックマンが海のゴミを食べて海を綺麗にする動画があるのですが、ポスターに「海を綺麗にしよう」と書いてあるのと、この動画と、どちらが心に残るか。IPには言葉がいらない。言語に関係なく伝わる力があるんです。

――具体的にはどんな活動を？

平：例えば、全国の自治体と一緒にアイドルマスターやガンダムのデザインマンホールを設置しています。ファンの方々が「聖地巡礼」として各地のマンホールを訪れ、SNSで発信することで、地域への関心が高まり、観光や地域経済の活性化につながっていく――IPに興味がなかった方、脱炭素や環境なんて自分には関係ないと思っていた人たちが、IPの力で「ちょっとやってみようかな」と思ってくれる。ファンの皆さんと共に楽しくサステナブル活動を進めることが、私たちの最大の特徴です。

玉井：当社は長期ビジョンで「美しい会社ユナイテッドアローズ」を掲げています。大量生産・大量消費を前提とした売上拡大志向から脱却し、限られた資源で最大限の企業価値を創出する。これをビジョンに明文化しています。特徴的なのは、サステナビリティ活動に「SARROWS™」というネーミングとアイコンをつくり、ブルーで統一したこと。ファッションブランドのようなイメージ戦略です。

――マテリアリティは16個から3つに再編されたとか。

玉井：はい。最初は抜け漏れのない網羅性を重視して5つのテーマと16のマテリアリティをつくったんですが、多すぎて覚えられなくて（笑）。実効性を考えると、わかりやすさと「らしさ」が大事だと気づきました。そこで、資源や製品がどれだけ循環して使われているかを示す「サーキュラリティ」と、温室効果ガスの排出を実質ゼロにする「カーボンニュートラル」、そして「ヒューマニティ（人権）」の3つに再編集し、9つの指標と数値目標を設定しました。

福田：私たちは、コロナを経て大きく考え方を変えました。航空会社の提供価値は「移動」そのものではなく、移動の先にある「新しい関係やつながり」なんだと。それを定量化したのが「関係・つながり総量」です。JALマイレージバンクの会員で、年間2回以上特定の場所に行かれた方を「関係人口」と定義し、その移動を可視化しています。

喜多：一方で、航空機からはどうしてもCO₂が出てしまう。だからSAF（持続可能な航空燃料）が経営の一丁目一番地になっているんです。

――しかし、一般の方にSAFを理解してもらうのは大変そうですね。

喜多：ええ。SAFって技術的には廃食油からつくれるんですが、深くて難しい。だから「知ってもらう活動」として「すてる油で空を飛ぼう®」を始めました。専用ボトルをつくって、スーパーに回収ボックスを設置。家庭の使用済み油を持ってきてもらうんです。最初は苦労しました。店長さんからは「こぼすだろう」「匂いがするだろう」と断られて。でも、あるスーパーの店長が「じゃあ俺の店でやれよ」と一肌脱いでくれて。一般の方からも理解いただけたようで、開始時には月1〜2店舗で展開していたのですが、1年ちょっとで月30〜40店舗に増えました。

第二部：ファンの心を動かすもの

――SAFといえば、スポーツチームとのコラボレーションも面白いですよね。

喜多：はい、浦安D-Rocksというラグビーチームと組んで、ファンが持ってきた油でSAFをつくって、選手の合宿フライトを脱炭素化しました。ファンが自分たちのチームを支えるのと同時に、サステナビリティの観点でも支えるという世界観をつくっています。

平：我々もファンと一緒にサステナビリティを進めることを大事にしています。その代表的な取り組みが、ガンプラリサイクルプロジェクトですね。プラモデルをつくった後のランナー（枠の部分）を回収してリサイクルする取り組みです。ただプラモデルは自宅でつくるものです。回収場所であるナムコの店舗にわざわざ持ってきていただけるのか？実は、プロジェクト開始時は、一部で「ノベルティを渡さないと持ってこないのでは？」という意見も出ていました。しかし、担当スタッフが「そういうものじゃない。ガンダムを好きな人たちは自分たちがプロジェクトに参加しているという心がすごく強い」と。

玉井：結果はどうでした？

平：初年度から目標10トンを超えて12トンを回収。年々増加しています。環境負荷を考慮して店舗を回るトラックの空き便を活用して回収しているため、回収拠点がなかなか増やせないのですが、一人当たりの量は増えている状況です。

喜多：それ、まさに僕らの油のプロジェクトと同じですね。僕らも「インセンティブをあげよう」という話は何度も出たんですが、全部却下しました。理解してもらってやる、それが継続の鍵だと。

――ユナイテッドアローズさんは、「環境配慮商品の売上を2030年に50%にする」という目標を掲げていますね。

玉井：従来品よりもかなり高価な素材をどう売るのかというのは、正直、適切な解はまだ出ていません。例えばSpiberという山形県のベンチャーが開発した人工タンパク質素材は、環境負荷が低いのはもちろん、天然素材に近い馴染みやすさがあるなど、質も良いです。ですが、「環境にいいです」とストレートに伝えても、それに価値を感じてご購入いただけるお客様は一部なんです。この状況は20年を振り返っても、あまり変わっていません。

喜多：正面突破は難しいですよね。相手の気持ちに立って、何が嬉しいと思うのか。手を変え品を変え、きめ細やかな対応が必要だと思います。

玉井：おっしゃる通りです。衣類回収もそうで、「お洋服を捨てるって罪悪感がある」というお客様のお悩みに応える受け皿として機能しています。当社では使用済み衣類を店舗で回収し、リユース・リサイクルする活動に取り組んでいます。実は、お洋服の場合は可燃ごみで無料で、それほど面倒なく処分できるルートがあるんです。それでも「心理的に捨てづらい」というお声が多く寄せられています。

――インセンティブは？

玉井：正直に申し上げると、当社の場合はインセンティブを出しています。喜多さんや平さんの話を聞いて、ちょっとお話しづらいんですが…（笑）。ただ、お客様にとっては、環境にもいい形でつなぐことができるという体験そのものが大切だと思っています。実際に行動していただいた経験がお客様に残る。何か体験をしてみると、聞いただけの知識とは違う何かが残るんですよね。そういった選択肢を、我々はたくさんお客様にお見せしたいと思っています。

第三部：社内を動かす「浸透」と「共感」の戦略

――外部への発信も大事ですが、社内の理解も不可欠です。JALさんは、社内浸透の現状はどうですか？

福田：2025年の9月から11月にかけてグループ全社員を対象に初めて調査しました。結果は、環境の取り組みは比較的わかりやすく、各職場で環境目標をつくってPDCAを回しているので認識されていましたが、サプライチェーンの人権問題などはあまり認知されておらず、おのずと共感度が低かったです。しかし、意外だったのは社員の期待度が高かったことなんです。「もっと知りたい」という声が多くて、「短くて見やすいコンテンツを頻度高く提供すると、理解・共感が得られやすい」という声も出ました。

――バンダイナムコさんは3年前にアンケートを取られたそうですね。

平：はい。結果は散々でした（笑）。「知らない」「聞いたことあるけど知らない」がほとんどで、経営企画部や総務部の仕事と考えている等、サステナビリティは自分には関係ないと感じている、他人事にとらえている社員が多いという状況でした。また、世の中からバンダイナムコのサステナビリティはどのように見えているのかということを把握しようと、ブレーンセンターさんに協力いただいて大学生の共感度調査を実施しました。ある大学生の皆さんに当社の統合レポートやサステナビリティサイトを見てもらい、正直な印象や感想などを尋ねるといったものですが、正直に…とはいったものの、「将来の課題解決に向けたロードマップが見えない」「クリエイターに対する支援はどうなっているのか？」「社員の働きやすさが見えない」といったような予想以上に厳しいコメントをいただきました。そのインタビューの様子は動画で撮影していたのですが、当時のCSOの意見もあり、国内グループ各社の取締役に全てカットせずに見てもらったんです。終わった時は会議室がシーンとなりましたね。でも、私たちのユーザーであり、ファンであり、将来の仲間かもしれない大学生たちから言われたことは、心に響くものがあったようで、この後から各社の社長の年次方針発表会に「サステナビリティ」という言葉も入るようになりました。

――社内浸透で工夫されていることは？

平：エンタメ企業の気質なのかもしれませんが、どんなに正しいことでも、楽しくないことには参加してもらえないんです。トップも「サステナビリティも楽しく！」と言っています。例えば、私たちは「サステナビリティWEEK」という社内イベントを毎年開催しています。1週間集中的にサステナビリティに関する施策を実施して、社員の「気づき」「きっかけ」につなげることを目的にしたイベントですが、ゲストに古坂大魔王さん、米良美一さん、COWCOWさんといった著名人にも参加いただきました。サステナビリティに興味がなくても、米良さんの歌を聞きたいから参加する、という人もいらっしゃいましたね。

玉井： 面白いですね。

平：今年は「バンダイナムコのサステナ博」という展示会もやりました。会場ではアミューズメント施設のスタッフが応対してくれたのですが、いつもの店舗と同じように笑顔で接客してくれていました。スタッフにとってみれば当たり前のことかもしれませんが、「皆さんの日々の取り組み、お客様の笑顔をつくる活動も、『笑顔を未来へつなぐ』というバンダイナムコのサステナブル活動の一つなんですよ」と説明すると、「サステナビリティはエコってイメージが強くて…私たちの業務も実はサステナブル活動につながっていたんですね！」とおっしゃっていただきました。今では「これもできるんじゃないか」と現場から色々なアイデアが出てくるようになりました。地域の中学校や小学校の職業体験を自主的にやったり、店舗で空カプセルでハンコをつくるサステナイベントをやったり、とさまざまな活動が広がっています。

玉井：平さんの話、ぜひ、うちでもやってみたいなと思いました（笑）。私たちも取り組みの中心になるのは推進部門ではなく、会社の全部門の全従業員だと思っています。各自がビジョンと目標、自分の事業部とのつながりを理解し、自ら何をやるべきか考えて行動する。この状態をつくれると、活動は持続可能性を持ち、目標も達成できます。

――すでに具体的な活動を始めているのですか？

玉井：セミナーやワークショップで知識・マインドをつくって、各部門に入り込んで対話しながらサポートして、ルールや基準を定めて環境を整えることをしています。そして、定期的に成果を可視化することにしています。特に効果的なのが表彰制度です。年1回、全店の店長と幹部社員が集まる場で「サステナビリティ推進賞」を設けています。店舗での活動を表彰することで、認知とモチベーションが上がり、実際に数値も良くなっています。

福田： 行動を称賛するのは大事ですね。

第4部：「好き」と「かっこいい」が世界を変える

――最後に、今日の感想と今後に向けて一言ずついただけますか。

喜多： バンダイナムコさんは、IPもそうですが、会社の名前からして特に若い世代はみんなが知っている。こういうこともさることながら、みんなを引っ張っていく力がすごくある。これが日本だけじゃなく全世界に普及している、それがバンダイナムコさんの一番のポイントだと思います。手前味噌ですが、我々にもそういうところがあって。中にいると外から見えている自分たちが意外と見えていない。社外の人と話すと、JALのことをこう思ってくれているんだなと気づきます。バンダイナムコさんの持っている力、売上じゃわからない影響力。そういったところに、できれば僕らも一緒に乗らせてもらいたいなと思っています。

福田： ユナイテッドアローズさんのお話で、「何のための社内浸透なのか」という定義をしっかりされているところにハッとさせられました。経営者や社員が、なぜサステナビリティを理解し実践しないといけないのか、その腹落ちさえできれば進むのかなと。バンダイナムコさんは、やはり楽しい会社でいらっしゃる。社内イベントを楽しくやられているところは、我々にはない素晴らしさです。我々だけではつくり出せないので、その辺りで一緒にやらせていただけると力になるなと思いました。

玉井： 業種も規模も異なる中でも、共通する部分がたくさんあると感じました。バンダイナムコさんは、やはりエンターテインメントを生業とする企業らしさがサステナビリティにも表れていると思いました。「好き」という力はすごく強い、ということを再認識しました。ガンダムなどのキャラクター、「かっこいい」をきっかけにサステナビリティに興味を持つアプローチ。我々の服を好きでいてくださるお客様もいますが、キャラクターではないので、それをどう活かせるのかが今日の宿題だと思いました。

平：今日お話を聞いて、BtoC企業として、サステナビリティの要素が商品の付加価値に大きな影響を与えるかというと、取り扱う商品・サービスにもよると思いますが、そうではない現実が共通しているなと感じました。今回をきっかけに、ぜひ今後も「実はこういうことに悩んでいる」ということを共有できればと思います。これから将来に向けて、脱炭素や人権といった今ある課題だけでなく、新しい問題も出てくると思うのですが、どんなことであっても楽しく取り組んでいけたらと思っています。

――本日は、ありがとうございました。

取材後記

座談会を通じて見えてきたのは、BtoC企業におけるサステナビリティの「リアル」です。環境配慮は付加価値になりにくい。コストは2倍、3倍になる。加えて、社内の理解も道半ば…それでも3社は、それぞれの「らしさ」を武器に、確実に前進しています。バンダイナムコのIP、ユナイテッドアローズのブランド力、JALの信頼とネットワーク。そして何より「ファンの心」「お客様の課題」を起点に考える姿勢。インセンティブに頼らず、本質的な共感を求める勇気。「好き」と「かっこいい」が人を動かします。喜多さんの「『バック・トゥ・ザ・フューチャー』の世界観に惹かれた」という言葉が象徴するように、サステナビリティは義務ではなく、ワクワクする未来への挑戦なのです。

（株式会社ブレーンセンター　KA）

日本航空株式会社

2026-01-08T00:29:00Z

日本の航空会社として最も長い歴史を持ち、国際線・国内線ともに幅広いネットワークを誇る。2021年に発表した「JAL Vision 2030」では、「安全・安心」「サステナビリティ」を成長エンジンに位置づけ、ESG戦略を経営の中心に据える。2050年までのCO2排出量実質ゼロを目指し、持続可能な航空燃料（SAF）の導入拡大や使い捨てプラスチックの削減、次世代育成プログラム「空育®」など、航空運送事業を通じた社会課題の解決に積極的に取り組んでいる。

https://www.jal.com/ja/

株式会社ユナイテッドアローズ

2026-01-08T00:26:00Z

1989年創業。独自のセンスで国内外から調達したデザイナーズブランドとオリジナル企画の紳士服・婦人服、および雑貨等の商品をミックスし販売するセレクトショップを運営する。サステナビリティ活動「SARROWS™」を推進し、「循環するファッション」「カーボンニュートラルな世界へ」「健やかに働く、暮らす」という3つのテーマのもと、2030年に向けた具体的な目標を設定。環境配慮型商品の拡大や衣類回収キャンペーンの開催など、ファッション業界における持続可能な未来の実現に取り組んでいる。

https://www.united-arrows.co.jp/

株式会社バンダイナムコホールディングス

2026-01-07T07:43:00Z

"Fun for All into the Future"をパーパスに掲げ、エンターテインメント領域でグローバルに活動するバンダイナムコホールディングス。ゲーム、トイホビー、映像音楽、アミューズメント施設など多角的に事業を展開し、世代を超えて愛される多数のIPを保有している。近年は「笑顔を未来へつなぐ」というスローガンのもと、サステナビリティ経営にも注力。IPを活用し、ファンを巻き込んだ環境保全活動などを通じて、エンターテインメントの力で持続可能な社会の実現に貢献している。

https://www.bandainamco.co.jp/

豊田通商株式会社

2025-12-26T00:00:00Z

1948年に設立されたトヨタグループの総合商社。「未来の子供たちにより良い地球を届ける」というMissionを掲げ、唯一無二の存在"Be the Right ONE"を目指す。約130カ国におよぶグローバルネットワークと、約1,000社のグループ会社を通じて、メタル、サーキュラーエコノミー、サプライチェーン、モビリティ、グリーンインフラなど8つの事業領域で多角的なビジネスを展開。世界各国において、豊かで快適な社会づくりと地球環境に欠かすことのできない商品やサービスを提供し、持続可能な社会の実現に貢献している。

https://www.toyota-tsusho.com/

社外取締役の肖像 | Perspectives

リバー株式会社

自動車サーキュラーエコノミーの新地平へ

Person

「地球を資源だらけの星にしよう。」をビジョンに掲げて

――サーキュラーエコノミー事業、とりわけ自動車リサイクルを成長戦略の柱の一つに掲げています。その背景やねらいを教えてください。

強みを活かして「X to Car」事業を拡大

――自動車CEの実現に向けた基本的な考え方や体制、取り組みについて教えてください。

――一口に「X to Car」といってもさまざまな取り組みがあるのですね。

「Car to Car」プラットフォーム構築への挑戦を開始

――次に、もう一つの循環モデル「Car to Car」について教えてください。

――自動精緻解体システムとはどのような技術でしょうか。また、自動車CEにどのようなインパクトをもたらすとお考えですか。

――技術開発の進捗や手応えはいかがでしょうか。

増大する「違法ヤード」問題

―課題についてもお聞かせいただけますか。

――対策は進んでいるのでしょうか。

日本の産業界を支える「静脈メジャー」へ

――最後になりますが、平野さんはこれから自動車リサイクルの世界をどんな風に成長・発展させていきたいと考えていますか。個人的な想いも含めて教えてください。

――静脈メジャーへの夢は実現しそうですか。

取材後記

リバー様の"働き方"のPerspectivesを公開しました。

パナソニック ホールディングス株式会社

業界を越えて循環させる──日本型サーキュラーエコノミーの挑戦（Sustainable Brands Tokyo 2026／セッションレポート）

Person

Person

Person

未来へのメッセージ

“若者が憧れるサーキュラーエコノミー産業”を創出していきたい

静脈産業を「次世代のものづくりの起点となる仕事」へ

自社の常識に縛られず、他社の知見を組み合わせることで精緻解体を高度化していく

取材後記

BlueRebirth協議会、パナソニック ホールディングス株式会社が登壇された、Sustainable Brands Tokyo 2026／セッションレポートを公開しました。

住友化学株式会社

炭素を資源へ―― 住友化学が描く“炭素資源循環型化学品事業”の可能性

Person

炭素を「循環させ、価値を再生する資源」として位置づけ、長期成長戦略に組み込む

――最初に、「炭素資源循環事業化推進室」のミッションと、室を開設された背景について教えてください。

――そうした社会の要請に応えると同時に、住友化学の長期成長戦略の一翼を担うコーポレート組織でもあると伺いました。

――途中、「プラスチック資源循環」から「炭素資源循環」へと名称が変わったということですが、その理由は何だったのでしょうか。

――定量的な達成目標について教えてください。

――一部の国や地域でESGへの取り組みが退潮傾向にありますが、目標設定に変化はありますか。

――御社には「SSS （Sumika Sustainable Solutions）認定製品」と呼ぶ環境貢献型製品や、リサイクル技術を活用したプラスチック製品の統合ブランド「Meguri®」があります。これら製品との関係を教えてください。

分子レベルで“新品同等品質”の樹脂へと水平リサイクルできる「ケミカルリサイクル技術」に注力

――GXソリューション事業の目標を達成するための鍵になる技術の進捗について教えてください。

――どんな技術なのでしょうか。

「GX技術ライセンス」を基軸に多様なステークホルダーとともに炭素循環バリューチェーンを構築

――いろいろと進捗がありこれからが楽しみですね。一方で、そうした技術を広く社会に実装していくためには社会実装に向けた戦略面も重要になります。どんなことを重視していますか。

――カーボンクレジットの活用などでは国や関係省庁との連携も重要になりますね。

“世界標準の低炭素・循環型製品”というブランド確立へ

――これまでの取り組みや手応えを踏まえて、この先の課題や展望、取り組んでいきたいことをお聞かせください。

社会課題解決型事業の創出を通じて「住友の事業精神」を体現していく

――最後に、ステークホルダーへのメッセージをお願いします。

――「自利利他公私一如」という言葉が有名ですね。「自らの利益を追求することは、社会への貢献と一致し、公的な責任と私的な利益は一つの如く不可分である」という。

取材後記

BlueRebirth協議会

動静脈が融合したバリューチェーンの構築を通じて、Car to Carのサーキュラーエコノミー実現へ

Person

Person

この記事でわかること

「Car to Car動静脈融合バリューチェーンの構築」というビジョン

――初めに、BlueRebirth協議会のビジョンとその背景を教えてください。

――環境面や安全保障面などさまざまな理由で再生原料が求められていることがわかりました。具体的にどのようにCar to Carを実現しようとしているのでしょうか。

――再生原料を求める動脈側と、自動化技術や人材不足に悩む静脈側の双方の課題を解決するためのアプローチが自動精緻解体システムの活用なのですね。もう一つの理由とは何でしょうか。

“志一つに自ら汗をかく”産官学36団体が結集

――デンソーの技術構想からBlueRebirth協議会発足までの経緯を教えてください。

――自動精緻解体装置という発想はどのようにして生まれたのですか。

――デンソーさんからお声が掛かった時の印象はどうでしたか。

――破砕をせずに解体・選別する自動精緻解体システムが実現すると、大型シュレッダーによる破砕・分別を強みとしてきたリバーさんの存在意義が失われるという懸念はないのでしょうか。

――BlueRebirth協議会の発足前に2023年度の環境省の産官学連携事業に採択されています。この経緯も教えていただけますか。

――入念な準備を重ねてこられたからこそ、ということですね。

――BlueRebirth協議会が発足して半年余りが経過しました。改めて活動の現在地や課題について教えてください。

――各分科会の取り組みの進捗に手応えはありますか。

――3年後、「協調領域」における課題解決にメドがついた後、どのような展開を想定していますか。

終わりから始まるモノづくりを次の世代へ

――最後に、これまでの活動を踏まえたステークホルダーへのメッセージをお願いします。

メッセージ

全体最適なシステムを構築していくために

自動解体を「実証」から「あたりまえの選択肢」へ

人の技を、次世代システムの標準へ

取材後記

パナソニックホールディングス株式会社

BlueRebirth協議会、パナソニックホールディングス株式会社が登壇された、Sustainable Brands Tokyo 2026／セッションレポートを公開しました。

座談会：サステナビリティ担当者たちが挑む「ファンと共に創る未来」